Wer Personalentscheidungen besser machen will, muss zuerst verstehen, warum sie so oft schieflaufen. Harald Ackerschott hat sich dieser Frage über Jahrzehnte gewidmet und daraus ein diagnostisches Online-Assessment entwickelt, das kognitive Fähigkeiten, Verhaltenspräferenzen und Führungsrisiken in einem integrierten Verfahren erfasst: den ackerschott basic cognitions indicator, kurz abcÎ. Mit diesem Ansatz gehört die Harald Ackerschott GmbH zu den drei Finalisten in der Kategorie Dienstleister beim Queb HR Innovation Award 2026. Die Preisverleihung findet am 10. Juni im Rahmen des EMBRACE Festivals in Berlin statt. Wir haben Harald vorab gefragt, was hinter dem abcÎ steckt und was bessere Personalentscheidungen überhaupt möglich macht.
Harald, bevor wir über deinen abcÎ reden: Wer bist du, was hast du gemacht, bevor du die Harald Ackerschott GmbH gegründet hast, und wie bist du zum Thema Eignungsdiagnostik gekommen?
Lieber Dominik, schon vor vielen Jahren, als ich Psychologie studiert habe, war mir immer eins klar:
Ich wollte kein Therapeut werden. Zu ungeduldig. Ich wollte in der Arbeitswelt daran mitarbeiten, dass Menschen nicht nur produktiv sind, sondern ihre Arbeit auch schaffen, ohne sich dabei vollständig zu verbiegen. Ich bin ja Boomer und wir waren jahrzehntelang immer viel mehr potenzielle Arbeitskräfte, als es Stellen für uns gab. Und da gab es bei manchen Organisationen so eine Verlockung, ihre Nachfragemacht in ihrem Sinne zu nutzen.
Und als ich dann, kurz nach meinem Diplom, durch reinen Zufall, einen Kollegen traf, der genau damit schon Erfahrungen hatte, habe ich die Gelegenheit genutzt, von ihm lernen zu können. Georg Sieber, erster Polizeipsychologe in Deutschland, hatte für die Polizeischule Münster ein psychologisches Messverfahren entwickelt, und daraus dann eine Version zur Anwendung in der Wirtschaft. Nachdem ich diesen Poko Test dann gemacht hatte und mit den Aufgaben zur Intelligenzorganisation und Intelligenzanpassung ganz gut klargekommen war, habe ich mir Hunter und Schmidt und auch Georgs Siebers Buch „Achtung Test“ noch einmal durchgelesen. Und dann hat es bei mir Klick für dieses Thema gemacht. Das Verfahren damals war Papier, Bleistift und Diaprojektor. Kein Internet, keine Algorithmen außer denen in unseren Köpfen, KI gabs damals nur in Karlsruhe. Die Assessments wurden persönlich, einzeln und in Gruppen durchgeführt von selbstständigen Psychologinnen und Psychologen, die als Netzwerk organisiert waren.
In dieser Zeit haben wir mit unserem Team in den 25+ Jahren unserer Tätigkeit als Reisende geschätzte 100.000 Personalentscheidungen auf sechs (oder fünf, je nachdem, wie man Nord- und Südamerika zählt) Kontinenten persönlich mit Rat und Tat unterstützt. Wir haben seitdem selbst mehrere psychologische Messverfahren entwickelt, eine DIN zur Eignungsdiagnostik mit initiiert, und ich durfte auch zuletzt zwei internationale Normen, die beiden ISO 10667 zu Assessment Service Delivery, als Projektleiter mit weltweiter Beteiligung koordinieren. Und zuletzt haben wir eben alles, was wir vorher persönlich durchgeführt, ausgewertet und den Kund:innen übersetzt hatten – von den Anforderungen bis zu den Messergebnissen und ihrer Interpretation für die Entscheidungsvorbereitung – in den abcÎ gepackt und automatisiert.
Eignungsdiagnostik ist ein Begriff, den viele aus HR kennen, aber nicht alle nutzen ihn mit dem gleichen Verständnis. Was verstehst du darunter, und warum hältst du sie für eine der wichtigsten, aber gleichzeitig am meisten unterschätzten Disziplinen im Personalbereich?
Ja, dass das Thema unterschätzt wird, habe ich erst viel später gelernt. In meinen ersten Jahren habe ich in einer Blase der Glückseligkeit mit Unternehmer:innen und Geschäftsführer:innen gearbeitet, die so klug waren, dass sie das sofort verstanden: Wenn ich nicht die richtigen Menschen auf jeder Stelle habe, dann wird mein Unternehmen nicht gut funktionieren. Trivial eigentlich.
Und Eignungsdiagnostik ist natürlich wirklich ein sperriger Begriff, der sich in zwei arbeitsteilige Hälften aufteilt: Als Psychologen mit unseren Instrumenten stellen wir sicher, dass keine der Personen, die einer Entscheiderin oder einem Entscheider vorgestellt werden, ungeeignet ist. Wir machen also eine Diagnostik von grundsätzlicher Nicht-Eignung. Und dann bereiten wir unsere Daten so auf, dass die Person, die die Entscheidung trifft, kaum etwas falsch machen kann. Sie bewertet, wie gut ein Kandidat oder eine Kandidatin zur konkreten Stelle und Rolle passt. Oder sie entscheidet, ob sie jemanden direkt in ihr eigenes Team holen möchte, um gemeinsam mit ihm oder ihr zu arbeiten.
In deiner Bewerbung beschreibst du drei typische Probleme, die bei der Auswahl von Führungskräften immer wieder auftreten: die Verwechslung von Erfahrung und Potenzial, die Überbewertung sichtbarer Stärken bei gleichzeitiger Unterschätzung von Risiken, und die fehlende Verbindung zwischen Recruiting und Personalentwicklung. Welches dieser drei Probleme begegnet dir in der Praxis am häufigsten?
Eigentlich alle drei. Erfahrung ist Erfahrung, die kann zu einer Rolle passen oder auch nicht. Aber selbst wenn die Erfahrung vordergründig von den Arbeitsaufgaben her passt, wird es immer Lücken im Skillset oder in den automatisierten Verhaltensweisen und in den Schnittstellen geben. Die eingefahrenen Routinen und Abläufe in Unternehmen können sich bei nominell gleichen Jobs drastisch unterscheiden: Fragen wir, wenn wir etwas nicht wissen, und die Kolleg:innen helfen spontan? Oder probieren wir erst einmal eine Weile allein herum, weil die erste Rückfrage, wenn jemand um Hilfe bittet, ist: „Was hast Du denn schon probiert, was für Alternativen hast Du schon geprüft oder was genau fehlt Dir noch?“ Zwei grundsätzlich unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit.
Auch im Recruiting gibt es Codes in den Firmen: Ist ein Intake-Meeting nur einseitig oder wird dort schon gemeinsam nach Lösungen gesucht? Gibt es überhaupt eine Auftragsklärung oder wird gleich über Anforderungen gesprochen? Sind Anforderungen Aufgaben und Tätigkeiten oder schon persönliche Eigenschaften oder Kompetenzen? Sind Kompetenzen Dinge, die man weiß und kann, oder Entscheidungsspielräume und Verantwortlichkeiten? Oder etwas ganz anderes?
Und um diese Nuancen und Lücken erst mal überhaupt zu erkennen, im Verständnis von Aufgaben, in den Herangehensweisen oder in der Zusammenarbeit, und sie dann auch ohne Belastung für die neue Organisation zu schließen, braucht es Potenzial: die Fähigkeit, zu verstehen oder sich schnell umzustellen. Und die Motivation, das eigene Potenzial einzusetzen, muss natürlich auch vorhanden sein.
Aktuell ist vielleicht das häufigste Problem, dass positive Signale Strohhalme sind, an die sich die Führungskräfte oder auch manchmal Recruiter:innen klammern, die eine Stelle unbedingt besetzen müssen. Das funktioniert ganz einfach mit dem Halo-Effekt (ein einzelnes, deutlich sichtbares positives Merkmal überstrahlt alles andere) oder auch als Ähnlichkeitseffekt (ich erkenne mich selbst wieder). Diese Effekte schlagen dann zu. Oder die Führungskraft redet sich eine Kandidatin oder einen Kandidaten schlicht passend.
Recruiting ist kein Selbstzweck – es legt den Grundstein für alles, was danach kommt. Das zeigt sich spätestens dann, wenn in der Personalentwicklung mit psychologischen Messverfahren oder gut aufgesetzten Assessment Centern gearbeitet wird. Plötzlich tauchen Fragen auf, die eigentlich niemand stellen wollte: Warum kommen so viele interne Kandidatinnen und Kandidaten beim nächsten Karriereschritt nicht weiter? Warum stockt die Weiterentwicklung? Warum wurden Kompromisse gemacht, die niemand wirklich wollte – oder im schlimmsten Fall: Warum haben wir diese Person überhaupt eingestellt?
Der Grund liegt oft darin, dass Potenzial im Gespräch kaum zuverlässig erkennbar ist. Die Passung zu einer konkreten Aufgabe lässt sich noch halbwegs einschätzen. Aber ob jemand das Potenzial hat, über das vorhandene Skillset hinauszuwachsen? Das zeigt sich im Interview selten wirklich.
Dabei ist ein entscheidender Unterschied zu beachten: Wer beim Einstieg bereits mehr Skills mitbringt, als die Rolle eigentlich verlangt, hat damit noch kein Potenzial bewiesen. Das sind schlicht ein paar Fertigkeiten mehr – nicht mehr und nicht weniger.
Dein Ansatz trägt den Namen ackerschott basic cognitions indicator, kurz abcÎ. Hinter diesem Namen steckt ein dreidimensionales Modell. Kannst du kurz erklären, welche drei Dimensionen du misst und warum genau diese drei?
Ja der Name: Unsere Entwicklungspartner dachten, der Harald mit der DIN 33430, den müssen wir nach vorn stellen.
Der „Ackerschott“ ist nur für die Wortmarke wichtig.
Basic = Grundsätzlich, Grundlegend
Cognitions = menschliche geistige Aktivität (bewusst und unbewusst, rational oder intuitiv)
Indicator: Hinweis, Messgröße, Anzeiger
Zum Hintergrund:
3-D bedeutet nicht drei Dimensionen im engen psychologisch messtheoretischen Verständnis, sondern ist als Bezeichnung abgeleitet aus der Geometrie: einen Analysegegenstand kann man zu einem Zeitpunkt aus drei Richtungen, mit drei Perspektiven betrachten, dreidimensional halt. Ein ähnlicher Gedanke wie 360 Grad Feedback, nur eben statt auf einer Ebene aus allen Richtungen, von allen Seiten im Raum, und damit eben vollständig.
Alle Messdaten in diesem 3-D-Beschreibungsraum sind konsequent aus arbeitspsychologischen Forschungen und tragfähigen Theorien abgeleitet:
D1: kognitive, geistige, analytische Fähigkeiten
Dabei geht es um die Passung zur Komplexität einer Rolle und zu den Lernbedingungen:
- Zentral bei der Betrachtung ist das Potenzial: Wie schnell erfasst und verarbeitet jemand neue Informationen? Heute sprechen auch viele von Lernagilität.
- Und es geht auch darum, ob jemand das eigene Potenzial auch selbstständig in Kompetenzen umsetzt und routiniert und sorgfältig mit Daten und Fakten umgeht.
- Zu den Rahmenbedingungen der Organisation muss dann auch das Lernverhalten passen. Und dazu gibt es eben Unterschiede. Manche lassen sich gerne ins kalte Wasser werfen und lernen beim Tun. Andere bevorzugen eher formale Schulungen.
D2: Verhaltenspräferenzen:
Dabei geht es um motivationale Faktoren, Aufgaben und Strukturen im Zusammenspiel mit der Organisation, mit den Arbeitsbedingungen und den Kolleg:innen. Es geht um die Beantwortung dieser Fragen:
Stellen die zentrale Aufgabe und die Organisation den richtigen Rahmen mit den passenden Herausforderungen für die Kandidatinnen und Kandidaten dar? Und es geht um die Unterscheidung: Für wen passt das und für wen nicht?
Dabei stehen folgende Fragestellungen im Vordergrund:
- Sind die Aufgaben abwechslungsreich oder wiederholt sich viel? Für beides gibt es Menschen, die das gerne haben.
- Gibt es direktes Feedback aus der Arbeit selbst oder ist die Arbeit eher von konkreten Ergebnissen entkoppelt? Auch darin unterscheiden sich Menschen, wie sie lieber arbeiten.
- Sind Beziehungen wichtig und sind sie vielfältig und herausfordernd, innerhalb der Organisation, des Teams oder mit Kunden oder anderen Partner:innen und Stakeholdern außerhalb der Organisation?
- Gibt es Widerstände, machen Konkurrenz und Wettbewerb oder sogar „Kämpfen“ die Rolle aus oder Kooperation, Konsens und Miteinander?
D3: Muster, Tendenzen und Risiken in Führung und Interaktion:
Hier geht es um Einfluss, Leadership, Wahrnehmung und Sichtbarkeit, schwierige Entscheidungen, Risiko, Nähe und Distanz. In der Organisation und in der Rolle als formelle oder informelle Führungskraft.
- Welche Ressourcen benötigt eine Person, um als Führungskraft zu wirken?
- Welche Sichtbarkeit und Wertschätzung erfährt ein/-e Stelleninhaber:in innerhalb und außerhalb der Organisation? Welchen Legitimationsdruck gibt es in der Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Ebenen?
- Welche Risiken sind zu navigieren, wie folgenschwer sind Fehler? Wie werden Entscheidungen getroffen und wie werden positive und negative Folgen von Entscheidungen zugeschrieben?
- Die 3-D-Potenzial- und Risikoanalyse ist unsere neueste Entwicklung. Sie ist für die Auswahl von Führungskräften ausgelegt. Daneben haben wir auch noch abcÎ-Konfigurationen für die Besetzung von Einstiegspositionen sowie Professionals und Expert:innen. Viele eignungsdiagnostische Verfahren setzen auf Selbstbeschreibung, also Fragebögen, in denen Kandidatinnen und Kandidaten angeben, wie sie sich selbst einschätzen. Dein Ansatz funktioniert anders. Was ist der Unterschied, und warum hältst du ihn für entscheidend?
Die kognitive Dimension erfassen wir mit Leistungsaufgaben. Das geht nur so, ähnlich wie in einem normalen Intelligenztest.
Die anderen Dimensionen erfassen wir mit einem Mix aus „projective choice“ Items und Situational Judgement Tests (SJT).
Die Projective-Choice-Aufgaben sind eine neue Form von projektiven Verfahren. Bei den projektiven Verfahren kennen viele nur den Rorschach-Test. Und der war in den letzten Jahrzehnten schon sehr umstritten. Aber auch bei anderen projektiven Verfahren war ihre Auswertung immer sehr davon abhängig, wer sie ausgewertet hat. Und das hat die IT jetzt viel, viel einfacher gemacht. Wir können jetzt standardisierte Aufgaben vorgeben, mit Bildern, aus denen die Teilnehmenden eine intuitive Auswahl treffen. Und wir können diese Antworten dann automatisch regelgeleitet auswerten. Das ist keine Geheimwissenschaft. Wer lesen kann, kann auch den daraus abgeleiteten Report verstehen und für seine Interviewvorbereitung umsetzen.
In den SJTs erhalten die Teilnehmenden Situationsbeschreibungen mit Verhaltensalternativen oder Entscheidungsschritten, die sie intuitiv bewerten.
Leistungstests, SJTs und Projective-Choice-Tests sind eine Alternative zu Fragebögen, die den ausdrücklichen „Ichbezug“ aus den Aufgaben herausnehmen und so die mit Selbstbeschreibungen verbundene soziale Erwünschtheit mindern können.
Eine der drei Dimensionen im abcÎ widmet sich dem, was du Verhaltensrisiken nennst. Warum ist es aus deiner Sicht wichtig, solche Risiken systematisch zu erfassen, und wie gehst du damit in der Praxis sensibel um?
Eine große Flächenorganisation hatte uns angefragt, ob wir besondere Verhaltens- und Entscheidungsrisiken von Führungskräften erfassen könnten. Es ging bei ihnen um regional verantwortliche Geschäftsführer:innen ohne direkte Anbindung an die Zentrale und ohne zeitnahes Monitoring und Reporting. In der Vergangenheit war das ein extrem erfolgreicher Ansatz: Vertrauen und viele Freiräume. Das wollte man grundsätzlich auch beibehalten. Obwohl das mit zwei Führungskräften nicht gut gegangen war. Wir haben dann genau überlegt, was es dazu gibt und was für Risiken man durch ein Assessment erfassen könnte.
Was uns geholfen hat, ist Folgendes: Bei allen persönlichen Merkmalen und Verhaltenstendenzen gibt es in den seltensten Fällen den einfachen Zusammenhang: „Je mehr von dem Merkmal, desto besser“. Stattdessen gibt es oft auch ein „zu viel“. „Die Dosis macht das Gift.“ Sogar beim Sauerstoff, den wir alle brauchen. Genau das nutzen wir für unsere Risikoanalyse.
Gerade bei Führungskräften ist oft zum Beispiel so etwas wie „Charisma“ gewünscht. Aber das ist natürlich eine Gratwanderung: Eine gewinnende Persönlichkeit, der Menschen gerne folgen, kann das natürlich auch ausnutzen. Und daher schauen wir darauf, ab wann ein gutes Merkmal vielleicht zu stark ausgeprägt ist.
Oder am Beispiel Risikoverhalten: Unternehmerische Entscheidungen, die obere Führungskräfte unter Unsicherheit treffen, sind immer auch mit Risiken verbunden. Das ist nichts für Menschen, die alle Risiken ausschließen möchten. Aber natürlich kann man auch dabei übertreiben. Und das ist nicht nur eine juristisch zu klärende Thematik. Dabei geht es auch darum, wer mit wem den psychologischen Vertrag schließt und wie das zusammenpasst.
Der abcÎ soll nicht nur für eine Auswahlfunktion nutzbar sein, sondern bewusst die Grenze zwischen Recruiting und Personalentwicklung überwinden. Wie funktioniert das konkret, und welchen Unterschied macht das für Organisationen, die ihn einsetzen?
Dort, wo der abci in beiden Bereichen aktuell eingesetzt wird, schließt er die Kluft zwischen der Auswahl einer Person für eine Rolle und den weiteren internen Entwicklungsperspektiven. Das leistet der abcÎ, indem er hilft, Potenzial zu erkennen für weitere Entwicklungen in einer Rolle oder auch über eine Rolle hinweg. So können unsere Partner:innen sicherstellen, dass ihre interne Entwicklungspipeline immer gesund und robust ist.
In deiner Bewerbung beschreibst du den Einsatz in sehr unterschiedlichen Kontexten: von einem Mentoringprogramm für Wissenschaftlerinnen in einer Bundesbehörde über eine Organisation in der Kernenergie bis zu einem Branchenführer im Luxussegment. Was sagt diese Bandbreite darüber aus, wie universell einsetzbar psychometrische Diagnostik heute ist?
Der abci ist konsequent aus der Arbeitspsychologie abgeleitet. Und Rollen, berufliche Aufgaben und auch Organisationen unterscheiden sich nicht zufällig und unsystematisch nach unendlich vielen Kriterien. Rollen und Aufgaben lassen sich systematisch beschreiben.
Aufgaben unterscheiden sich etwa nach ihrer Komplexität. In Corona waren die Informationen dazu, wie komplex das Entwickeln eines Impfstoffes oder Medikaments sein kann, sehr zugänglich, und wie lange dieser Prozess normalerweise dauert, und wo man abkürzen kann. Das sind schon zwei Kriterien, nach denen man Aufgaben systematisch beschreiben kann: Komplexität und die Dauer, bis überhaupt mal ein Ergebnis der eigenen Arbeit zu sehen ist.
An einer Hotelrezeption ist das völlig anders: Die Komplexität ist vergleichsweise niedrig und das Ergebnis erscheint im Minutentakt: Gast kommt zum Counter, Gespräch, Lösung. Gast lächelt und bedankt sich oder eben nicht.
Diese Interaktion mit dem Gast ist dann auch schon das dritte Kriterium: situative soziale Interaktion mit fremden Menschen, den Gästen oder Kund:innen. Darin unterscheidet sich die Arbeit an der Hotelrezeption dann auch noch etwa von einem Arbeitsplatz in der Pharmaforschung. Denn im Labor gibt es so viel Kommen und Gehen von fremden Menschen gar nicht. Da trifft man nicht jeden Tag unbekannte Menschen, die bedient werden möchten. Da arbeitet man allein an einem Arbeitsplatz mit klar definierten Schnittstellen oder in einem Team, das man kennt. Dort muss man sich nicht dauernd auf neue Menschen mit vielfältigen und auch persönlichen Wünschen einstellen.
Und der abcÎ ist ganz genau so aufgebaut, dass er Kriterien, nach denen sich Rollen und Aufgaben systematisch unterscheiden, mit denjenigen Merkmalen von Personen gegenüberstellt, die sich genau auf diese Kriterien beziehen.
Ein Beispiel:
Der abci funktioniert ähnlich wie ein Zollstock: ein einziges Messinstrument, das sich für Höhe, Breite und Länge gleichermaßen eignet. Und doch misst man damit je nach Kontext etwas anderes. Denn ein Tisch benötigt eine andere Höhe als die Sitzfläche eines Stuhls, und eine Tür folgt wieder ganz eigenen Maßen.
Genauso verhält es sich mit den Anforderungen an eine Rolle. Eine Forschungsaufgabe unterscheidet sich grundlegend von der Arbeit an der Hotelrezeption in ihrer Komplexität, in ihrem Zeithorizont bis zum sichtbaren Ergebnis und in der Vielfalt der Kontakte mit fremden Menschen. Das Instrument bleibt dasselbe. Bloß was es misst, verändert sich.
Für Hiring Manager, Geschäftsführende oder Vorstandsmitglieder, die keine diagnostische Ausbildung haben, ist es oft eine Hürde, mit Assessmentergebnissen zu arbeiten. Wie löst der abcÎ dieses Problem, und was hast du dabei über die Praxis gelernt?
Allem voran steht eine Anforderungsanalyse, persönlich oder über ein Web-Tool. Ohne sie kann auch der abcÎ nur allgemeine Potenziale und Risiken abschätzen.
Was dann folgt, ist ein Report, der bewusst für Menschen ohne diagnostische Ausbildung gemacht ist. Er beginnt mit einer einseitigen Management-Summary: einer kompakten Übersicht über die Stärken einer Kandidatin oder eines Kandidaten und die Themen, die im Interview vertieft werden sollten. Daran schließen sich strukturierte Vertiefungen für die direkte Interviewvorbereitung an: eine anforderungsbezogene Einstiegsfrage, zwei bis drei konkrete Beispielfragen und Hinweise, worauf bei der Bewertung der Antworten zu achten ist.
Dass das funktioniert, weiß ich nicht aus der Theorie, sondern aus der Praxis. Meine Wurzeln sind Begegnungen: Ich habe viele Hundert Entscheider:innen persönlich bei ihren Personalentscheidungen unterstützt – einmal sogar einer jungen Führungskraft auf dem Flug nach Washington in einem Crashkurs vermittelt, wie sie Interviews führen kann. Und mit vielen Tausend Kandidat:innen habe ich vertiefende Gespräche geführt. Von allen haben wir aktiv Feedback eingeholt, nicht immer nur Positives. Diese Rückmeldungen haben wir im Team geteilt, reflektiert und als Lernquelle genutzt. Über 30 Jahre, auf sechs Kontinenten. All das steckt heute in den Algorithmen und Berichtsformaten des abcÎ.
Du beschreibst den abcÎ als inkrementelle Innovation, die auf jahrzehntelangem Erfahrungswissen aufbaut und dieses jetzt einem breiteren Anwenderkreis zugänglich macht. Was war der entscheidende Schritt, der diesen Sprung möglich gemacht hat?
Der entscheidende Anstoß kam von zwei Seiten gleichzeitig. Meine Netzwerkkollegen aus der analogen Zeit weigerten sich, jemals ein Assessment ohne persönliche Begegnung durchzuführen. Zur gleichen Zeit strich die Muttergesellschaft unseres größten Kunden die Reisebudgets und durfte uns schlicht nicht mehr um die ganze Welt schicken. Aus diesem Widerspruch heraus entstand der abcÎ in seiner heutigen Form. Nicht als große Vision, sondern als Antwort auf eine ganz konkrete Notwendigkeit.
Ihr seid jetzt unter den drei Finalisten in der Kategorie Dienstleister beim Queb HR Innovation Award 2026 und werdet euer Projekt im Juni in Berlin live pitchen. Was erwartest du von diesem Abend, und was bedeutet die Nominierung für euch und eure Arbeit?
Die Nominierung ist für uns schon ein Sieg. Bei den beiden anderen Dienstleistungen geht es ja um komplett andere Themen und die Entscheidung der Jury, die uns auf die Shortlist gebracht hat, ist ja die Entscheidung, die getroffen wurde mit allen Informationen und eingereichten Unterlagen. Also sozusagen die systematische Eignungsdiagnostik. Die sicherstellt, dass das Publikum auf der Basis der Shortlist mit jeder Entscheidung richtigliegt.
Die Entscheidung durch die Menschen vor Ort, nach unseren kurzen Pitches, wird sicher eher von situativen Komponenten bestimmt sein, wie der eigenen Nähe zum Thema, wahrgenommener Ähnlichkeit oder auch Saaldynamik. Ganz ähnlich einer intuitiven Personalbeurteilung aus einem Gespräch. Und auch intuitive Auswahlentscheidungen können ja gut sein, im Ergebnis. Daher werde ich mit viel Freude und Engagement auf die Bühne klettern. Und diese Momente sehr genießen. Vor allem auch, weil ich zusammen mit meinem Jüngsten dort sein werde.
Zum Schluss ein Blick nach vorn: Wie wird sich die Eignungsdiagnostik in den nächsten Jahren verändern, und welche Rolle spielt der abcÎ dabei? Und falls du magst, auch dazu: Welche Chancen und Risiken siehst du, wenn generative KI zunehmend in Auswahlprozesse einzieht?
Die generative KI ist eine Grundsatztechnik für viele Werkzeuge. Für beide Seiten, Organisationen und Kandidat:innen. Ich erinnere mich noch an die Diskussion in der Psychologie vor vielen Jahren: Müssen wir nicht Taschenrechner verbieten bei Intelligenztests?
Wir haben in allen unseren kognitiven Tests mit Zahlenmaterial immer Taschenrechner erlaubt, sogar mitgebracht und ausgeteilt.
So wird das jetzt auch bei AI werden. Das sind legitime Arbeitswerkzeuge. Ich erwarte, dass sie die Unterschiede zwischen Leistungs- und Potenzialniveaus eher verstärken als nivellieren werden. Beim Einsatz von AI in der Eignungsbeurteilung hängt die Qualität nicht wirklich von der IT ab. Die beherrschen ja jetzt schon einige. Ausschlaggebend werden die psychologischen Modelle sein, die der KI vermittelt werden. Und da ist natürlich das 3-D-Modell des abcÎ eine sehr gute Grundlage.
Der abci ist zwar eine inkrementelle Innovation, weil ich schon seit Jahren mit den Vorversionen in unterschiedlichen Formen arbeite, aber es ist das psychologische Assessment-System, das am konsequentesten an der Aufgabe der People-Decision ausgerichtet ist. Dieses System lässt sich beliebig technologisch weiter integrieren, denn menschliche Unterschiede und auch die Anforderungen der Arbeit folgen grundlegenderen Gesetzmäßigkeiten als die eine oder andere neue Technologie.
Der abcÎ erfasst grundlegende Messgrößen, die Kandidat:innen beschreiben und die für jede Personalentscheidung relevant sind. Die aktuelle Form ist nur die Form. Sie wird sich weiterentwickeln. Das zugrunde liegende System kann man wunderbar in AI einbauen. Ob ich das noch alles anpacke, oder die nächste Generation, das wird sich ergeben. Aktuell arbeiten wir an einer AI-Schnittstelle zu Menschen auf der Seite der Anforderungsanalyse, damit die für unsere Nutzer:innen noch einfacher wird, als sie es jetzt schon ist.
Harald, manche Expertise braucht Jahrzehnte, um das zu werden, was sie ist. Dieses Gespräch hat das eindrücklich gezeigt. Vielen Dank für die Zeit, die Offenheit und den Einblick in eine Disziplin, die im HR-Alltag zu selten diese Tiefe bekommt.
Dieses Interview führte Dominik Bernauer
Dominik Bernauer ist Berater, Autor, Blogger und Ghostwriter.
Sein Themenspektrum erstreckt sich über diverse Bereiche wie, Employer Branding, HR, New Work, Digitalisierung, Medien, Marketing und Technologie.
Dominik unterstützt Unternehmen und Organisationen dabei, sich in diesen komplexen Feldern zurechtzufinden und ihre Ziele zu erreichen.
