Sich mit der Zukunft zu beschäftigen ist spannend und faszinierend – macht manch einem aber auch Angst. Der deutsche Zukunfts- und Trendforscher Sven Gábor Jánszky tut es regelmäßig mit Begeisterung. Er hat gerade im Oktober sein neues Buch „Das Recruiting Dilemma: Zukunft der Personalarbeit in Zeiten des Fachkräftemangels“ veröffentlicht. Ein als Roman geschriebenes Fachbuch. Auf unserem Queb-Forum Ende November, bei der Deutschen Post in Bonn, gab er tiefe Einblicke zum Thema „zukünftige Arbeitswelten“. So sprach er über Fluid und Caring Companies, Bedingungen für das Recruiting der Zukunft und was HR-Verantwortliche schon heute dafür tun können. Aber auch ein Blick über den HR-Tellerrand hinaus blieb nicht aus. Insgesamt ein inspirierender Vortrag, der nachhaltig unsere Köpfe beschäftigte.

Wir haben nachträglich mit ihm gesprochen und ihn gebeten, für uns noch etwas mehr ins Detail zu gehen. Viel Spaß mit dem Interview!

Queb: Sven, skizzier doch für unsere Leser bitte kurz wie wir uns unsere Arbeitsplätze im Jahr 2025 vorzustellen haben. Was wird anders sein? Wo liegen die Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter?

Der rasante Wandel in unserer Arbeitswelt bis zum Jahr 2025 wird durch zwei große Trends geprägt: Die Digitalisierung und die Demografie. Die Digitalisierung führt dazu, dass wir beginnen werden, der Technologie mehr zu vertrauen als Menschen. Im Jahr 2020 wird der berühmte IBM-Supercomputer „Watson“ die Größe und den Preis eines normalen Smartphones haben. Auf ihm laufen die Apps der Zukunft, die zu intelligenten Assistenten geworden sind. Für jeden Lebens- und Arbeitsbereich geben sie bessere Antworten, als wir Menschen es bisher können. Sie werden uns also Arbeit abnehmen.

Doch trotz des Verlusts einer Vielzahl von Arbeitsplätzen an die Computer gehen wir trotzdem in eine Ära der Vollbeschäftigung. Die Prognosen sind dabei eindeutig: Der deutsche Arbeitsmarkt verliert in den kommenden zehn Jahren 6,5 Millionen Arbeitskräfte, weil die vielen Babyboomer in Rente gehen und nur die geburtenschwachen Jahrgänge nachrutschen. In der Summe ergibt das über die kommenden Jahre dauerhaft eine nicht zu füllende Lücke an fehlenden Arbeitskräften. Die optimistischen Studien sagen eine Lücke von 2 Millionen voraus, die Pessimisten gehen von 5,2 Millionen aus. Um es einfach zu sagen: Wir werden erleben, dass bei ordentlich ausgebildeten Mitarbeitern jede Woche zweimal der Headhunter klingelt. Das ist für Mitarbeiter das Paradies. Sie bekommen mehr Macht und mehr Geld. Aber für Unternehmen ist das eine Katastrophe. Ihnen droht das, was wir im vergangenen Jahr schon einmal bei einem Stellwerk der Deutschen Bahn in Mainz gesehen haben. Dort haben über drei Wochen die Spezialisten gefehlt. Was war die Folge? Die Züge fuhren an Mainz vorbei. Das Produkt wurde also nicht produziert. Genau das droht in allen Branchen. Wer sich als Unternehmen darauf nicht vorbereitet, für den droht tatsächlich eine Katastrophe.

Queb: Hinzu kommt für die HR`ler das, was Du in Deinem gerade veröffentlichten Buch als „Recruiting-Dilemma“ bezeichnest. Was genau meinst Du damit?

Das Dilemma liegt darin, dass nach unserer Prognose die heute übliche „Anstellung auf Lebenszeit“ auf etwa 30 – 40% der Gesamtarbeitnehmer zurückgeht. Auf der anderen Seite entstehen etwa 30 – 40% sogenannte Projektarbeiter. Diese sorgen für einen tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt. Denn die lassen sich nicht auf Lebenszeit anstellen, sondern nur für ein Projekt; also für maximal 2 – 3 Jahre. Danach wechseln die Projektarbeiter zumeist wieder das Unternehmen. Für die Unternehmen wird das eine schwere Situation. Sie werden sich also für eine von zwei grundlegenden Strategien entscheiden müssen. Entweder werden sie zu einem „Fluiden Unternehmen“ oder zu einer „Caring Company“. Ich habe diese beiden Strategien in meinem Buch „Das Recruiting Dilemma“ am Beispiel von zwei Personalleitern des Jahres 2025 beschrieben. Beide leben in unterschiedlichen Welten: Melanie Polenz ist Personalchefin im Mittelstand; Thomas Krüger bei einem Konzern. Beide gehen ganz unterschiedliche Wege, dem Fachkräftemangel zu begegnen und ihren Mitarbeiterbedarf zu sichern.

Queb: Kannst Du diese beiden Strategien für unsere Leser bitte noch ein wenig näher beleuchten?

In dieser Situation des permanenten Mitarbeitermangels werden sich die Unternehmen zwischen zwei Strategien entscheiden müssen. Die einen werden zu „Fluiden Unternehmen“. Die Anderen werden zu „Caring Companies“. Fluide Unternehmen werden sehr professionell im „Anziehen“ und „Abstoßen“ von Projektarbeitern. Ihr Ziel ist nicht mehr, die Mitarbeiter zu binden, sondern sie in das lebenslange, persönliche Netzwerk der Führungskräfte aufzunehmen, um immer wieder die Möglichkeit zu haben, den Projektarbeiter für ein Projekt zurück zu holen. Die Caring Companies dagegen werden Bindungen nicht zum Mitarbeiter sondern in sein soziales Umfeld aufbauen. Hier werden in meinem Buch unternehmenseigene Pflegedienste für die Eltern der Mitarbeiter, unternehmenseigenen Schulen für die Kinder der Mitarbeiter und viele andere Maßnahmen eines Corporate Life beschrieben. Das klingt aus heutiger Sicht manchmal etwas idealistisch. Ist es aber nicht! Es ist für die Unternehmen nüchternes Kalkül: Rechnen Sie sich einfach nur aus, was es kostet 40% der Mitarbeiter alle 3 Jahre in einem leergefegten Arbeitsmarkt neu anwerben zu müssen! Nehmen Sie nur die Hälfte dieses Geldes und sie werden ein Corporate Life aufbauen, das zu echter Bindung der Mitarbeiter führt.

Queb: Was würdest Du unseren Unternehmen vor diesen skizzierten Hintergründen raten? Welche Strategien sollten sie, insbesondere auch im HR-Bereich, fahren?

Ich gehe davon aus, dass es einige der zentralen Glaubensregeln heutiger HR-Abteilungen dann nicht mehr geben wird, etwa Stellenprofile, Employer Branding oder Business-Partner-Strategien. Ich versuche die Leser des Buches mitfühlen zu lassen, warum im Jahr 2025 die besten Mitarbeiter gekündigt werden müssen, wie eine Employee Value Proposition entsteht, wie das Corporate Life funktioniert, warum Personaler zu Datenanalysten werden, wie Senior-Trainee- und Unlearn-Programme entstehen, wie Personaler zu Inhouse-Headhuntern und Personalberater zu 360°-Managern werden, warum Menschen bis 80 arbeiten wollen, wie Career Transition Strategien entstehen, warum Sie betriebseigene Schulen gründen werden und eigene Mitarbeiter an die Konkurrenz verleihen, warum der Chief Change Officer den Personalchef ersetzen wird und welche Strategiewege sich für heutige Personaler in den kommenden zehn Jahren ergeben.

Queb: Bist Du der Meinung, dass Employer Branding vor diesem Hintergrund an Bedeutung gewinnt? Oder hältst Du es für ausreichend, gute Arbeit im Personalmarketing und insbesondere dem Recruiting zu leisten?

Ja und Nein! Für eine ehrliche Antwort müssen wir versuchen, uns in die Gedankenwelt dieser Projektarbeiter des Jahres 2025 hineinzuversetzen. Zuerst entdecken wir dort, dass die bisher prägende Grundangst unserer Gesellschaft verschwunden ist: Die Angst von dem Verlust des Jobs. Wir werden erleben, dass sich unser aller Sicherheitsempfinden deutlich verändert; übrigens damit auch die großen Themen in Politik und Gesellschaft. Das führt bei den Mitarbeitern zunächst zu höheren Löhnen. Danach führt es dazu, dass Geld unwichtiger wird und andere Kriterien bei der Entscheidung für oder gegen Jobs aufkommen: 1. Persönliche Herausforderung, 2. Gesellschaftlicher Sinn, 3. Exzellentes Team. Kurz darauf führt die Entwicklung dazu, dass Mitarbeiter zu Jobnomaden werden und projektweise ihre Arbeitgeber wechseln.

Die Downside der Geschichte ist die Frage nach der Zufriedenheit bei unserer Arbeit. Denn der ständige Mangel an guten Mitarbeitern führt dazu, dass immer mehr minderqualifizierte Mitarbeiter auf höherqualifizierte Stellen gesteckt werden. Sie werden sich Mühe geben und viel Geld verdienen. Aber sie werden auch permanent das Gefühl haben, dass sie die hohen Anforderungen nur unzureichend erfüllen. Das kann auf Dauer unglücklich machen.

Was geschieht nun in dieser Situation mit den bisherigen Employer Branding Strategien? Zunächst werden sie immer wichtiger, weil die Unternehmen krampfhaft versuchen, Ihre Mitarbeiter zu halten. Irgendwann kippt die Situation aber ins Gegenteil, denn die Unternehmen verstehen, dass es mit den bisherigen Employer Branding Strategien unmöglich wird, die Mitarbeiter zu halten. Denn so gut die Strategie auch ist, die 40% Projektarbeiter wollen nicht gebunden und nicht gebranded werden. Denn bei ihnen ruft zweimal in der Woche der Headhunter an. Sie wissen, dass sie jederzeit kündigen können und morgen bei 5 – 10 anderen, interessanteren Projekten anfangen können.

In dieser Situation wird sich das Employer Branding dann zur Employee Value Proposition weiterentwickeln. Die Unternehmen werden allmählich begreifen, dass sie letztendlich nur ein passender (oder unpassender) Mosaikstein in der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter sind. Die Employer Value Proposition entsteht aus dem Gedanken, dass sich in dieser Situation des Mangels an Arbeitskräften, die Machtverhältnisse umdrehen. Nicht mehr Mitarbeiter bewerben sich bei Unternehmen, sondern Unternehmen bewerben sich bei Mitarbeitern. Und um das erfolgreich tun zu können, muss ein Unternehmen einem potenziellen Mitarbeiter genau und detailliert erklären, wie ihn diese Arbeit in diesem Projekt in seinem persönlichen Potenzialentfaltung die nächsten Schritte voran bringt.

Um diese tun zu können, muss ich den potenziellen Mitarbeiter und seine Wünsche, Bedürfnisse, Ziele genau kennen. Der HRler wird also großteils zum Datenanalysten. Doch auch die zu analysierenden Daten verändern sich. Bei unseren Eltern waren die zu analysierenden Daten noch das „Wissen“ und die „Abschlüsse des Mitarbeiters“. Bei unserer Generation ging es schon weniger um Abschlüsse, sondern um die „Kompetenzen des Mitarbeiters“. Bei der Generation der Projektarbeiter werden die zu analysierenden Daten das „Potenzial des Mitarbeiters“ sein.

Wer als HRler dies ernst nimmt, der wird versuchen zum persönlichen Karrierecoach seiner Mitarbeiter zu werden: Mit perfekten Ratschlägen und Angeboten individuell für jeden Mitarbeiter und adaptiv für jede Veränderung im Leben dieses Mitarbeiters. Wenn wir dies schaffen, dann haben wir das Employer Branding weiterentwickelt zur „Employee Value Proposition“. Diese ist allerdings immer und für jeden Mitarbeiter individuell und situativ. Das oberste Ziel von Personalentwicklung und Employer Value Proposition wird also sein, den Mitarbeiter so weit zu entwickeln, dass er letztendlich zu gut für das Unternehmen wird und geht.

Queb: Findest Du, dass Arbeitgeber heute schon überwiegend richtig aufgestellt sind? Wo ist Nachholbedarf? Was empfiehlst Du?

Nein! Es gibt einige gute Ansätze. Aber überwiegend sind die Arbeitgeber falsch aufgestellt. Und zwar in nahezu allen Bereichen der HR. Der Grund ist, dass die HR über Jahrzehnte in einem Angebotsmarkt gelebt hat. Es war die Zeit der Massenarbeitslosigkeit, in der es immer mehr Angebot als Nachfrage gab. Für dieses Umfeld hat die HR in den letzten Jahren ihre Studenten ausgebildet und ihre Methoden bis zur Perfektion optimiert. Und jetzt, nachdem man das alles geschafft hat, schaut man hoch und erkennt langsam: Das Umfeld ist nicht mehr da. Es tritt genau das Gegenteil ein: Ein Nachfragemarkt, für den all die Methoden des Recruiting und Employer Branding komplett falsch sind. Das Problem für die HR ist: In unseren Unternehmen gibt es bereits Abteilungen, die sehr genau wissen, wie man strategisch in Nachfragemärkten handeln muss. Es sind die Vertriebs- und Innovationsexperten. So komisch es klingt: Ihre Expertise passt für die Anforderungen an die HR der Zukunft vermutlich oftmals besser, als die der HR-Leute.

Ich prognostiziere, dass die HR-Abteilungen viele ihrer heutigen Aufgaben als Dienstleister oder Business Partner verlieren werden. Das Recruiting wird durch die Führungskräfte und deren persönliche Netzwerke übernommen. Die Personalentwicklung wird zu großen Teilen an Personalberater outgesourced. Arbeitsverträge und Lohnberechnung übernehmen die Rechts- und Finanzabteilung.

Queb: Was bleibt dann noch für HR?

Sehr viel, wenn sie ihre strategische Chance erkennt. Ich beschreibe den Personalchef der Zukunft als „Chief Change Officer“ und den Personalmanager als „Change Officer“. Ihre Abteilung wird sozusagen zum Herz des Unternehmens. Denn sie sorgt dafür, dass die richtigen Mitarbeiter stets die richtigen Aufgaben und Verantwortungen bekommen, dass diese fluide zwischen den Teams und Abteilungen hin und her geschoben werden und dass die vielen Projekte koordiniert werden. Ihr Hauptinstrument ist die Veränderungslandkarte des Unternehmens.

Es ist aber aus heutiger Sicht nicht sicher, wer zu diesem Chief Change Officer wird. Ein strategisch denkender Personalchef hat ebenso eine Chance, wie eine Top-Führungskraft mit anderem Hintergrund. Es ist kein Zufall, dass in dem fiktiven Personaleralltag des Jahres 2025 in meinem Buch die Personalabteilung mit der Innovationsabteilung fusioniert ist. Der Innovationschef wurde zum Chief Change Officer auf Vorstandsebene, der Personalchef wurde zum Chief Changer, eine Ebene darunter. Ich glaube, dies wird in vielen Unternehmen ein typisches Muster werden.

Queb: Zuletzt interessiert uns noch, welche Unternehmen Deiner Meinung nach heute schon auf dem richtigen Weg sind, um das Recruiting-Dilemma zu vermeiden? Welche Vorreiter siehst Du hier schon?

Es sind diejenigen Unternehmen, die in ihrer DNA schon die Erfahrung des „Arbeitsmarktes der Vollbeschäftigung“ aufgenommen haben. Im Silicon Valley gibt es schon seit Jahren jenen substantiellen Mangel an Fachkräften, der in Deutschland erst noch kommen wird. Viele der großen und kleinen Unternehmen des Valles haben sehr moderne Personalstrategien, die uns oft unverständlich erscheinen: Etwa die „Mastery-Autonomy-Impact“-Logik von Google, die „Entscheiden Sie selbst mit Menschenverstand“-Urlaubsregeln bei Netflix oder die Social-Freezing-Kostenübernahme bei Facebook und Apple. All diese Strategien werden wir hier in Deutschland in den kommenden zehn Jahren auch sehen.

Wer sich heute schon mit den empfehlenswerten Strategien für den deutschen Markt beschäftigen will, dem kann ich auch die neuste HR-Trendstudie aus meinem Trendforschungsinstitut ans Herz legen. Sie beschreibt 6 Strategieoptionen und einen Module-Baukasten von 48 Einzelmodulen, aus denen sich jede HR-Abteilung ihre Zukunftsstrategie zusammenbauen kann. Die Studie ist kostenlos downloadbar unter: http://www.2bahead.com/studien/trendstudie/detail/trendstudie-hr-management-der-zukunft/

Sven, vielen lieben Dank für dieses anregende Interview. Es hat uns viel Spaß gemacht mit Dir! Jetzt aber erst mal ein geruhsames Weihnachtsfest und einen fröhlichen Rutsch in ein gutes 2015.

Zum Thema Candidate Experience haben wir bereits im Februar etwas geschrieben.

„Bewerber oder Bittsteller? 6 unangenehme Zahlen zur Candidate Experience“

Unserer Meinung nach sind diese unbedingt einen Blick wert!

Eva Maria Boder hat im Anschluss an ihr Studiums zunächst in Mexiko gearbeitet und ist seit 2007 als Consultant bei adidas tätig. Derzeit promoviert Sie in Elternzeit über das Thema „Zukunftsinvestition duales Studium. Fachkräfte erfolgreich durch das duale Studium sichern. Best Practice Benchmark führender deutscher Großunternehmen (Queb e.V. Unternehmen)“.

Eva Maria, du promovierst über das Thema duales Studium. Erzähl uns doch bitte kurz, was genau du hier erforschst.

Gerne. Das duale Studium boomt in Deutschland geradezu. Wenn man jedoch HR Manager fragt, warum ihr Unternehmen duale Studiengänge anbietet, dann reagieren diese nicht selten erstaunt über diese Frage. Die Antwort scheint klar auf der Hand zu liegen: Die Nachwuchskräftesicherung steht als Hauptmotiv einer dualen Kooperation klar an erster Stelle.

Doch lohnt sich das duale Studium tatsächlich zur erfolgreichen Fachkräftesicherung? Die Wissenschaft kann hier, zumindest bisher, keine Auskunft geben. Genau hier setze ich an und habe die Queb Unternehmen befragt.

Wie definierst du denn eine erfolgreiche Fachkräftesicherung durch das duale Studium? Steht hier die Übernahmequote im Vordergrund?

Ich finde, dieser Ansatz reicht nicht aus. Da würde das Recruiting wieder isoliert im Fokus stehen: Übernommen = Mission erfolgreich bzw. Fachkraft ist gesichert. Ich denke ein ganzheitlicher Employer Branding Ansatz ist hier gefragt.

Denn was, wenn der duale Absolvent übernommen wird, doch nach wenigen Monaten kündigt? Diese Leute erfasse ich über die Übernahmequote nicht. Was, wenn er oder sie zwar über Jahre hinweg in dem Unternehmen bleibt, jedoch nur Dienst nach Vorschrift macht und sich nicht weiterentwickelt? Das kann aus Unternehmersicht für Potenzialträger doch nicht wünschenswert sein.

Eine erfolgreiche Fachkraftsicherung findet meiner Meinung nach statt, wenn der duale Student nach Abschluss seines Studiums in das Unternehmen eintritt und dort langfristig beschäftigt bleibt. Außerdem sollte er eine positive emotionale Bindung zum Arbeitgeber haben, sozusagen für sein Unternehmen ‚brennen‘. Mein letztes Kriterium ist, dass sich der duale Absolvent besser im Unternehmen entwickeln sollte als ein Direkteinsteiger mit Hochschulabschluss. Werden diese drei Punkte erfüllt, dann kann man von erfolgreicher Sicherung durch das duale Studium sprechen.

Das heißt, Personalmanager können erfahren, ob es sich bei dem dualen Studium um ein Erfolgsmodell handelt und könnten, falls das Ergebnis positiv ausfällt, ihr duales Angebot ausweiten. Ist das dein Ziel?

So viel kann ich schon verraten: Das duale Studium lohnt sich definitiv für Unternehmen! Ich bin mir sicher, dass hier noch viel Potenzial verborgen liegt und hoffe, dass meine Arbeit dazu beiträgt, dass das duale Studium in Deutschland als Zukunftsinvestition angesehen wird und sich positiv in Deutschland weiterentwickelt.

Um Unternehmen in diesem Prozess zu unterstützen habe ich auch eine Best Practice Benchmark in meine Dissertation integriert. Ich habe hierzu untersucht wie Unternehmen durch konkrete Maßnahmen aktiv den Erfolg des dualen Studiums steigern können. Weiterhin erforsche ich, welchen Einfluss die diversen Akteure und Modelle auf den unternehmerischen Erfolg des dualen Studiums haben.

Kannst du uns hier bitte ein paar Beispiele geben?

Ich habe z. B. untersucht, wie zufrieden die Queb Unternehmen mit den staatlichen bzw. privaten Anbietern dualer Studiengänge, also dualen Hochschule Baden-Württemberg (als eigene offizielle Kategorie neben Berufsakademien, Fachhochschulen und Universitäten ), Universitäten oder Fachhochschulen sind. Auch die Rolle der Kosten des dualen Studiums untersuche ich genauer. Ob ein Studium + Ausbildung oder Studium + Praxisphasen für Unternehmen sinnvoller ist oder wie die Betreuung während des Studiums und vor allem des Übernahmeprozesses gestaltet werden soll. Nach dem Abschluss des dualen Bachelors ist es wichtig, weiterhin in eine langfristige und positive Bindung zu investieren: Neben dem direkten Vorgesetzen spielen Entwicklungsperspektiven im Unternehmen, ebenso wie externe Weiterbildung, z. B. einem Masterstudium eine wichtige Rolle. Gerade der Master wird von sehr vielen dualen Bachelorabsolventen, die von ihrem Kooperationsunternehmen übernommen wurden, angestrebt. Diese Situation entpuppt sich für Unternehmen jedoch als problematisch und es gilt, hier neue Möglichkeiten zu schaffen um eine langfristige positive Bindung aufrecht halten zu können. Problematisch ist die Situation deswegen, weil die (dualen) Bachelorabsolventen in ein Unternehmen einsteigen und teilweise sofort (wenn die Betriebsvereinbarungen das gestatten) einen Master beginnen. So fallen sie für das Unternehmen erstmal komplett aus, die Stelle muss aber ‚freigehalten‘ werden (wie bei Elternzeit). Oder sie arbeiten nur wenige Jahre im Unternehmen und kündigen dann, weil sie einen Master machen wollen. Dann ist die langfristige Bindung natürlich dahin. Das Thema Master ist für einer der Hauptprobleme der Unternehmen. Das ist natürlich auch auf ‘reguläre’ Bachelorabsolventen übertragbar.

Interessant ist, dass in der Theorie bisher einige Aspekte anders dargestellt werden, als Unternehmen diese in der Praxis tatsächlich wahrnehmen.

Wir sind gespannt auf die Ergebnisse. Wann können mit Details rechnen?

Wenn ich meine Dissertation abgeschlossen habe, also im Frühjahr 2015. Ich freue mich auf ein weiteres Interview, dann mit den konkreten Ergebnissen.

Was die Leser vielleicht noch interessiert, du promovierst in Elternzeit. Das ist ja doch eher ungewöhnlich. Wie kann das klappen?

Ich werde in der Tat sehr häufig, vor allem von Frauen, darauf angesprochen. Vielleicht diene ich anderen ja als Beispiel, dass man die Elternzeit durchaus auch familiengerecht nutzen kann, um sich beruflich weiterzuentwickeln. Die positive Resonanz die ich erhalte, freut mich jedenfalls immer sehr.

Ich finanziere meine Promotion über ein staatliches Begabtenstipendium für hoch qualifizierte Doktoranden und arbeite ergänzend zur Promotion für Queb e.V. So ist es mir möglich, mir meine Zeiten weitgehend für Oskar (5) und Viktoria (3) frei ein zu teilen. Das funktioniert sehr gut, erfordert natürlich auch viel Willen, Disziplin und Organisation. Aber ich denke, das trifft auf alle berufstätigen Eltern zu.

Eva Maria, danke dir für diese ersten Einblicke in Deine Dissertation. Wir freuen uns auf die Ergebnisse im Frühjahr 2015 sowie ein weiteres Interview mit Dir!

< Thema Zukunftsinvestition duales Studium >

Im März hat Lanxess den Queb Special Award 2014 für „Diversity im Recruiting“ gewonnen. Da Queb in der Regel aber zwei Preise pro Jahr verleiht, wird es langsam hierzu ein paar Informationen zu veröffentlichen!

Direkt vorab: Der Fokus für die Preisverleihung im Herbst liegt aufn der besten „Internal Employer Branding Kampagne“. Dabei werden dieses Mal genaugenommen auch zwei Auszeichnungen verliehen: Für Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter und einreichende Unternehmen ab 5.000 Mitarbeiter.

Bewerben können sich alle Unternehmen, die in den Jahren 2013/2014 eine innovative und erfolgreiche Internal Employer Branding Kampagne initiiert haben. Agenturen können im Namen ihrer Kunden einreichen. Der diesjährige Queb-Award wird am Abend des 24.11.2014 in Bonn verliehen.

Jury zum Queb-Herbst-Award 2014

Die Jury setzt sich aus Teilen des Queb-Vorstandes, des Queb-Beirates, einigen Mitgliedsunternehmen und unserem Medienpartner W & V Job-Network zusammen. Es handelt sich also um ein ausgewogenes Gremium von renommierten Experten aus Wissenschaft und Praxis.

Weitere Informationen zur Bewerbung, den Bewertungskriterien, der Jury und den Medienpartnern finden sich auch auf unserer Seite zum Queb-Herbst Award 2014.

< Queb-Herbst-Award 2014: Beste Internal Employer Branding Kampagne >

Queb hat einige Highlights des Recruiting Convents 2014 in Videos festgehalten. Diese veröffentlichen wir nun Stück für Stück in unserem Queb-Youtube Kanal. Den Auftakt macht als Veranstalter des Recruiting Convents Prof. Dr. Christoph Beck.

In seinem Vortrag „Praktika als Recruiting Pipeline oder was alles gut bzw. schief gehen kann – Studierende und Unternehmen zwischen Illusion und Realität“ spricht er kritisch und reflektierend über den Nicht-Angriffspakt zwischen Studierenden und Hochschulen und welche Rolle Unternehmen in diesem Beziehungsdreieck spielen.

Er spricht über Hygienenoten, eine anspruchsvolle Generation sowie Missverhältnisse in den Anforderungen seitens der Unternehmen an ihre Bewerber.

Außerdem stellt er Ergebnisse einer eigenen Erhebung vor, die aufzeigt wie zufrieden Praktikanten mit ihrer Situation sind, was sie sich von den Unternehmen zukünftig wünschen würden und wo die Unternehmen die Erwartungen schon übertreffen.

Wir empfehlen diesen anregenden Vortrag. Gerade weil wir doch irgendwie alle im selben Boot sitzen…

Christoph Skrobol ist vielen in der HR-Szene in Verbindung mit Potentialpark bekannt. Mehrere Jahre war er dort als Country Manager für die DACH Region tätig, bevor er in der zweiten Jahreshälfte 2013 begann, sich seinem eigenen Projekt „Careerdate“ zu widmen. Die Plattform ist seit kurzem online und verspricht unkomplizierte Treffen zwischen Mitarbeitern und Kandidaten.

Wir haben mit Christoph darüber gesprochen, warum Crowdfunding auch im HR funktioniert, welche Risiken es birgt und wieso ein Softlaunch ratsam ist. Los geht´s:

Christoph, erzähl unseren Lesern doch bitte kurz, welche Idee hinter Careerdate steckt und wie sie entstanden ist?

Die Idee hinter Careerdate ist simpel. Wir stellen Unternehmen und potenziellen Kandidaten eine Plattform zur Verfügung, über die sie unkompliziert persönliche Treffen vereinbaren können.

Der Grundstein für Careerdate wurde im Herbst 2013 gelegt. Damals hatten wir einige erste Ideen, die nach einer Feedback-Runde mit 30 Unternehmen zu einem konkreten Konzept wurden.

Grundlegend war die Frage, wie man eine bessere Passung zwischen Unternehmen und Kandidaten erreichen kann. Ein persönliches Treffen mit Mitarbeitern in entspannter Atmosphäre, ist sicher nicht der schlechteste Weg sich kennenzulernen. Die Verabredung zu solchen Treffen soll mit Hilfe von Careerdate vereinfacht werden.

Wie funktioniert Careerdate konkret?

Das Ganze ist sehr intuitiv. Unternehmen registrieren sich bei uns und wir erstellen daraufhin ein Unternehmensprofil. Über dieses erhalten ausgewählte Mitarbeiter einen Zugang und können von da an Treffen einstellen. Dies geschieht mit wenigen Klicks unter Angabe von Beschreibung, Datum, Ort, Art des Treffens und Zielgruppe.

Das Treffen taucht daraufhin in einer Liste auf, die von Kandidaten durchsucht werden kann. Interessenten können sich nun mit einer Kurzbewerbung (Xing/LinkedIn alternativ CV) bewerben.

Warum hältst Du das persönliche Kennenlernen von Mitarbeitern und Bewerbern für so wichtig?

 Ich glaube, dass man sich nur über persönliche Treffen wirklich kennenlernen kann. Heutzutage gibt es viele, zum Teil beliebig austauschbare Statements und Kampagnen von Arbeitgebern. Was fehlt ist oftmals die Transparenz und das authentische Erleben der gegebenen Versprechen. Das ist nur zum Teil über die Karrierewebseite und Social Media möglich.

Persönliche Treffen erlauben Gespräche auf Augenhöhe. Und das mit zukünftigen Kollegen, denen man fachbezogene Fragen stellen kann. Der Arbeitgeber wird dadurch erlebbar, die Entscheidung ob man zueinander passt erleichtert.

Letztendlich wird man später auch zusammenarbeiten. Da ergibt es Sinn, früh im Prozess herauszufinden, ob es auch auf menschlicher Ebene passt.

Eine Gründung durch eine Crowdfunding-Kampagne ist im HR Bereich noch nicht üblich. War für Euch von vornherein klar, dass ihr das so machen wollt? Oder wie ist die Idee zum Crowdfunding entstanden?

Die Idee mit der Crowdfunding-Kampagne kam uns recht spontan. Wir haben überlegt, wie wir (noch vor dem Start) möglichst viel Aufmerksamkeit für Careerdate generieren können. Das gelingt häufig, indem man Dinge etwas anders macht. Crowdfunding, als mittlerweile etablierte Finanzierungsform im Tech-Bereich, aber recht unbekannt bei HR, erschien uns einen Versuch wert.

Im Grunde haben wir drei Dinge in einer Kampagne vereinen können. Erstens, Aufmerksamkeit generieren. Zweitens, den Markt testen. Hätten sich in dieser Phase keine Unternehmen und Kandidaten für unser Konzept interessiert, wäre es wahrscheinlich nicht realisiert worden. Drittens, die Finanzierung unseres Vorhabens sichern.

Das Experiment ist geglückt und hatte tatsächlich den Effekt, den wir uns davon versprochen haben.

Was sind Eure Erfahrungen in Bezug auf das Crowdfunding? Würdet ihr es wieder so machen? Oder bereut ihr es?

Wir würde es in jedem Fall wieder so machen. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass ein solches Vorhaben nicht ohne Risiko ist. Crowdfunding bedeutet, dass man die vorher gesetzte Finanzierungssumme auch erreichen muss. Sonst scheitert das Projekt. Dessen muss man sich einfach bewusst sein.

Von der Entstehung der Idee bis zum Launch: Mit wie vielen Personen habt ihr daran gearbeitet?

Falls man die Leute mit einrechnet, die uns von Unternehmens- und Kandidatenseite Feedback gegeben haben, waren es sicher an die 50.
Betrachtet mach nur das Kernteam von Careerdate, so sind wir zurzeit 6 Leute. Wir merken aber, dass wir langsam an die Kapazitätsgrenzen kommen. Daher werden wir das Team wahrscheinlich in den nächsten Wochen und Monaten verstärken.

Wie liefen die ersten Wochen, was sind eure Erfahrungen?

Wir gingen Mitte Mai zunächst mit einem Softlaunch live. Das heißt ohne viel Wirbel und ohne die Plattform großartig zu bewerben. Wir wollen zusammen mit den Unternehmen und den ersten Kandidaten die vorhandenen Funktionen testen und Fehler aufdecken. Diese Vorgehensweise kann ich nur wärmstens empfehlen. Denn obwohl wir dachten alles würde perfekt funktionieren, haben sich im Live-Betrieb noch ein paar „Kinderkrankheiten“ offenbart. Diese sind nun behoben und alles läuft so wie es soll.

Wir haben zurzeit 20 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und sehr unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen an Bord. Der Traffic und die Registrierungszahlen nehmen von Tag zu Tag zu. Vieles deutet darauf hin, dass wir mit Careerdate auf dem richtigen Weg sind. Nach Monaten harter Arbeit ein schönes Gefühl

Welchen Rat würdet ihr anderen Gründern – speziell im HR Bereich – geben?

Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, uns früh Feedback von potentiellen Kunden und Kandidaten zu holen. Am besten macht man das noch bevor das Produkt existiert. Nur so kann man sein Vorhaben entsprechend auf die Bedürfnisse anpassen und erspart sich eine mögliche Enttäuschung nach dem Launch. Dieser Tipp gilt wahrscheinlich für Gründungen in vielen Branchen.

Speziell im HR-Bereich ergibt es Sinn, sich nach Partnern umzuschauen. Unternehmen oder Personen, die gut in der Branche vernetzt sind, erleichtern den Start ungemein. Denn zunächst geht es in erster Linie darum, bekannter zu werden.

Der letzte Tipp bezieht sich mehr auf eine Eigenschaft, die man als Gründer im HR-Bereich mitbringen sollte – Geduld. Es dauert eine Weile bis neue Ideen in den Unternehmen ankommen und dort auch akzeptiert werden.

Ihr habt bereits jetzt Events bis April 2015 im Angebot. Was sind eure Pläne für die nächsten Monate? Wohin wird die Reise von Careerdate gehen?

Jetzt, da Careerdate online ist, widmen wir uns hauptsächlich der weiteren Vermarktung, der Kundenakquise und der Implementierung von Kunden- und Kandidatenfeedback.
Wir befinden uns zudem in Verhandlungen mit interessanten Partnern, mit denen wir Careerdate noch schneller nach vorne bringen können.

Unser Anspruch ist es, die zentrale Anlaufstelle für die Anbahnung von Karriere-Treffen zu werden. Kandidaten, die Unternehmen kennenlernen möchten, besuchen Careerdate.net und finden dort vom Lunch bis zur Werksführung, von Hamburg bis München, von Startup bis Großkonzern passende Treffen. Das wäre doch fantastisch

Das klingt in der Tat toll! Wir wünschen Euch viel Erfolg bei der Markteroberung
Vielen Dank für das Interview, Christoph!

Schon seit Ende April kursieren im Netz einige der Ergebnisse der neuen embrace Studie “Karriere trifft Sinn”. (Siehe z.B. hier, hier, hier, hier, oder hier.) Jetzt ist sie endlich veröffentlicht!

3.633 Studierende und Absolventen aus zwölf verschiedenen Fachrichtungen in ganz Deutschland haben an der Umfrage von embrace teilgenommen. Im Schnitt waren die Befragten 23 Jahre alt.

Geleitet wurde die Studie von Gero Hesse sowie Prof. Dr. Christoph Beck als wissenschaftlichem Leiter.

 Die zentrale Fragestellung der Studie

Welche Faktoren sind es, die für Top-Absolventen eine schlüssige Lebensorientierung ausmachen und aus denen sie auch den Sinn in ihrer Karriere ableiten?

Im Zentrum der Untersuchung steht die Lebenswelt der Absolventen.

Aspekte wie “Engagement und ideele Werte”, “Work-Life-Balance und Arbeitsklima”, “Verantworung und Selbstverwirklichung”, “Flexibilität und Arbeitgebereigenschaften” sowie “Familie und Tradition” standen im Vordergrund.

Das Ergebnis der Untersuchung bilden im Großen und Ganzen fünf Erwartungen von Absolventen an ihre Karriere sowie ein Cluster aus fünf verschiedenen Personengruppen, die ähnliche gemeinsame Werte und Einstellungen teilen sowie ähnliche Prioritäten haben.

Erwartungen junger Fachkräfte

In den Ergebnissen der Befragung kristallisieren sich einige Erwartungen junger Fachkräfte besonders klar heraus.

Dazu gehören, dass junge Fachkräfte …

… erwarten, dass sich Unternehmen ihren Wertevorstellungen anpassen.

… finden, dass ethisches Verhalten wichtiger ist als Geld.

… finden, dass auf kurzfristige Rendite getrimmte Konzerne unattraktiv sind.

… Kinder am liebsten gleich zu Karrierebeginn wollen.

… Nein zu ständiger Verfügbarkeit und fremdbestimmter Arbeit sagen.

Sollten sich diese Erwartungen in den kommenden Jahren bewahrheiten, kommt auf die Unternehmen vermutlich eine noch größere Veränderung zu als in den letzten Jahren bereits angekündigt.

Schon oft war die Rede von der Umkehr der Machtverhältnisse zugunsten der Bewerber. Wir werden sehen, wohin die Entwicklung dann tatsächlich geht.

Personen Cluster

Weiterhin ergab die Analyse fünf trennscharfe Gruppen von Personen, die gemeinsame Werte und Einstellungen teilen und ähnliche Prioritäten haben. Dabei verteilen sich die Fachrichtungen gleichmäßig.

Die Gemeinsamkeit aller Cluster: Sie halten den Faktor „Verantwortung und Selbstverwirklichung“, der sie selbst in den Fokus stellt, für am wichtigsten.

Wichtig sind ihnen aber auch eine gute Allgemeinbildung, ethisches Verhalten sowie die gleiche und gerechte Behandlung aller Menschen. (Mehr Infos zum Thema SINNdex gibt es bei Jo Diercks im Recrutainment Blog!)

Die embrace Personencluster im Einzelnen sind:

• Karriere-Kai: ehrgeizig, verheiratet mit dem Job, extrinsisch motiviert
• Sucher-Simon: ziellos, farblos, zufrieden wirkend
• Familien-Franzi: familienorientiert, extrinsisch motiviert, traditionell
• Alles-Anna: ambitioniert, interessiert, engagiert
• Helfer-Hannes: intrinsisch motiviert, werteorientiert, engagiert

Maßgeschneiderte Informationen auf Anfrage

So weit so gut. Wer jetzt denkt, die Studie sei mit diesen Ergebnissen bereits am Ende, der täuscht sich! Die erhobenen Daten bieten noch viel tiefere Einblicke, die gesondert via embrace bezogen werden können.

• Wie und welche Sportevents kann ich bei welcher Zielgruppe zum Recruiting einsetzen?
• Mit welcher Musik spreche ich meine gewünschte Zielgruppe beim Employer Branding günstigerweise an?
• Welchen Stellenwert hat die Work-Life-Balance für meine Zielgruppe?
• Welchen Anreiz bieten Führungspositionen für Naturwissenschaftlerinnen?
• Welche Bewerbergruppen können mit Recruiting-Events angesprochen werden und welche überhaupt nicht?

Für das eine oder andere Unternehmen könnte es durchaus interessant sein, solche und ähnliche Fragestellungen in Zusammenarbeit mit embrace zu erörtern.

Alles in allem bietet die Studie selbst auf mehr als 140 Seiten tolle Einsichten.

“Nichts ist so beständig wie der Wandel”, schreibt Gero Hesse im Vorwort der Studie.
Wir sind gespannt darauf, diesen Wandel beobachten zu können!

Queb existiert nun schon seit vielen Jahren. 2001 unter dem Namen „DAPM – Der Arbeitskreis Personalmarketing“, von einer Handvoll Unternehmen gegründet, umfasst das Queb Netzwerk heute mehr als 40 Mitgliedsunternehmen, sowie zahlreiche Alumni und Beiräte.

Während sich der Name geändert hat, sind die Themen gleich geblieben: Nach wie vor setzt Queb sich als ausgewiesener Experte aktiv und konsequent für ein qualitativ hochwertiges Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting ein.

Mehr Informationen zu unserem Netzwerk findest Du in unserem neuen Imagefilm!

Wir wünschen viel Spaß beim Ansehen

Frank Hässelbarth ist Geschäftsführer der Agentur Hässelbarth & Freunde aus Düsseldorf sowie Beirat von Queb und berät und unterstützt Queb in dieser Funktion schon seit vielen Jahren. Als wir unseren Mitgliedern letztes Jahr ein internes „Quebinar“ (=Queb + Webinar) zum Thema Agenturbriefing angeboten haben, konnten wir uns vor Interessenten gar nicht retten. Das Thema hat einen Nerv getroffen. Viele Unternehmen stehen in ihrem Daily-Business vor der Herausforderung der Zusammenarbeit mit Agenturen. Zwischen beiden Seiten bleiben häufig Dinge unausgesprochen, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wichtig sind. Nun haben wir Frank gebeten die, (aus Perspektive einer Agentur) wichtigen Punkte für ein erfolgreiches Agenturbriefing noch mal in einem Blogpost zusammen zu fassen.

So, Frank, Bühne frei! Wir freuen uns sehr über Deinen Beitrag!

Wir ernten was wir säen!

Ein Leitfaden für erfolgreiche Agenturbriefings!

Wer sind wir, wo wollen wir hin und welchen Weg sind wir bereit zu gehen, das sind die drei zentralen Fragen die im Rahmen eines Agenturbriefings das Spielfeld für Agenturen abstecken. Mit diesen Kerninformationen bieten Sie sich und ihrem Agenturpartner ein Leitbild und einen Kompass, der auf der einen Seite genug Spielraum für innovative Ansätze bietet und auf der anderen Seite die Gefahr von enttäuschten Erwartungen minimiert.

Doch welche Agentur ist der richtige Partner?

Das Leitbild und der Kompass, den Sie sich mit der Beantwortung der drei Kernfragen geschaffen haben, wird Ihnen schon bei der Agentursuche helfen, denn in die oft unübersichtliche Agenturlandschaft sollten Sie sich erst begeben, wenn Sie klare Vorstellungen davon haben, wem Sie zutrauen Ihnen einen entscheidenden Mehrwert zu verschaffen und welche Leistung Sie genau suchen.

Ist der Branchenspezialist mit Insiderkenntnissen und guten Verbindungen zu Entscheidern der richtige Partner? Oder fehlt da die Innovationskraft der unvoreingenommenen Perspektive? Bringt ein kreatives Feuerwerk wirklich den entscheidenden Vorteil im Wettbewerb oder verpufft die kreative Energie vielleicht schon in der konservativen Chefetage im eigenen Unternehmen? Suche ich eine Spezialdienstleistung? Oder ein Agenturnetzwerk? Brauche ich kompakte Unterstützung in einem drängenden Projekt, oder suche ich nach einer langjährigen Partnerschaft? Wenn Sie diese Fragen für sich geklärt haben, sind Sie schon einen guten Schritt weiter und können mögliche Agenturpartner screenen und Ihr Agenturbriefing vorbereiten.

Ein erstes Kennenlernen!

Die Leistungsfähigkeit der Agentur und eine gegenseitige Vertrauensbasis sind die wichtigsten Elemente für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, deshalb sollten Sie sich auf jeden Fall die Zeit nehmen in Frage kommende Agenturen zu einem Gespräch einzuladen, um ihre Philosophie, ihre Methodik, und ihre Arbeitsbeispiele kennen zu lernen. Seien Sie ruhig kritisch, fragen Sie, schaffen Sie Konflikte, denn Vertrauen entsteht nicht in seichten Gewässern. Im ersten Meeting sollten Sie vor allem auf die folgenden Punkte achten: Ist die Agentur authentisch? Passen ihre Arbeiten zu Ihrer Philosophie und zur Methodik? Überzeugen die Arbeitsbeispiele? Sind die kreativen Köpfe der Arbeiten noch an Board? Oder schmückt die Agentur sich mit alten Lorbeeren? Beachten Sie aber auch: Alle Beispiele sind unter Kundeneinfluss entstanden, …. Sie wissen was das bedeutet!

Welche Gründe sprechen für einen Pitch?

Sie sind sich nach dem ersten Kennenlernen noch unsicher bei der richtigen Agenturwahl? Sie haben gezielt eine Auswahl von Agenturen mit unterschiedlichen Spezialisierungen, Schwerpunkten getroffen? Sie wünschen sich vergleichbare Leistungsnachweise? Dann ist ein Pitch sicherlich ein geeigneter Weg um den passenden Agenturpartner zu finden. Auch hier gilt es ein möglichst exaktes Briefing zu formulieren. Schicken Sie die Agenturen nicht ohne Leitfaden und ohne Positionierung auf die Reise, sonst erhalten Sie höchstens Zufallstreffer.

Ein paar Aspekte aus eigener Pitch-Erfahrung: Freiraum braucht Richtung!

Aspekt Budget

Die Erfahrung zeigt, dass man in (Pitch-) Briefings sehr selten konkrete Budgetvorgaben erhält. Der Kunde will möglichst kreative Ideen und man hört oft die Aussage “…man will die Agentur nicht schon im vorhinein einschränken.”  Das ist sicherlich gut gemeint, aber damit wird eine ganze Menge kreativer Energie in Lösungen fehlgeleitet, die hinterher aus Budgetgründen nicht, oder noch viel schlimmer, nur in abgespeckter Form umgesetzt werden können. Bedenken Sie, dass der Spruch “Ein Bild sagt mehr als tausend Worte” auch in der umgekehrten Richtung gilt. Und dann ist es sicherlich wirkungsvoller in eine gute Textkampagne zu investieren als in ein aus Budgetgründen nur halbherzig umgesetztes Kampagnenmotiv.

Aspekt Qualität 

Auch inhaltlich will man als Auftraggeber der Agentur häufig möglichst viel Freiraum geben, schließlich sind das ja die “Kreativen”…. Aber auch hier ist es für das Ergebnis entscheidend den Freiraum klar abzugrenzen, damit die Streuverluste möglichst gering bleiben und alle kreative Kraft in die Qualität der Arbeit gelenkt werden kann und nicht schon im Prozess der „Briefinginterpretation” aufgebraucht wird.

Aspekt Kreativität 

Wie viel “Neu” hätten´s denn gerne? Und wie viel davon verträgt Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung? Bringen Sie Ihr Wissen um Ihr Unternehmen und Ihr Produkt ein! Sie haben die Expertise auf Branchen- und Kundenseite, die Agentur hat die Expertise daraus eine schlagkräftige Kommunikation zu entwickeln.

Aspekt Seriosität / Zusammenarbeit

Stellen Sie viele Fragen, schaffen Sie Konflikte, provozieren Sie auch mal! Um zu prüfen ob Sie und die Agentur eine gute gemeinsame Basis haben, muss man schon mal ein bisschen am Fundament rütteln.

Das Agentur Briefing

Das Wettbewerbsumfeld

Geben Sie der Agentur einen kurzen Überblick über Ihre Marktsituation, das Marktumfeld, die Wettbewerbssituation und das Image sowie die Aktivitäten Ihrer Mitbewerber. Verlieren Sie sich nicht in Details, aber filtern Sie die wichtigsten Informationen und denken Sie immer daran sich möglichst in Abgrenzung zur Konkurrenz zu präsentieren. Oft ergeben sich hier schon kreative Ansatzpunkte.

Was soll beworben werden?

Ob Employer-Brand, Marke, Produkt, oder Dienstleistung: es spielen immer die gleichen Faktoren eine herausragende Rolle, ob Kommunikation funktioniert oder nicht:

Kennen wir unsere Zielgruppe?

Wer ist die Kernzielgruppe? erreichen wir sie direkt oder nur mittelbar über unseren Vertrieb, unsere Recruiter, den Händler oder Vermittler? Gibt es also erweiterte Zielgruppen, die genau so stark motiviert, überzeugt, begeistert werden müssen, damit wir unsere Botschaft überhaupt bei der Zielgruppe platzieren können? Was sind die Kontaktpunkte mit unserer (erweiterten) Zielgruppe, gibt es Zeitpunkte oder Orte, wo wir sie besonders gut und im Idealfall auch überraschend ansprechen können?

Haben wir ein klares differenziertes Bild unseres Produktes/ unserer Dienstleistung?

Entwickeln Sie für das Briefing eine ehrliche Stärken- und Schwächenanalyse. Zeigen Sie Ihrer Agentur auf, was Ihr Produkt / ihr Brand kann, aber auch was es nicht kann. Zeigen Sie wo es im Markt Entwicklungsmöglichkeiten gibt, aber auch wo eventuelle Bedrohungen durch Wettbewerber oder geänderte Marktbedingungen lauern könnten.

Eine “SWOT-Analyse” liefert Ihrer Agentur ein umfassendes Bild und bietet häufig auch schon weitere Ansatzmöglichkeiten für kreative Hebelmechanismen.

 Strategische Ausrichtung

Der Kern des Briefings liegt aber sicherlich in der exakten Positionierung und der strategischen Ausrichtung Ihres Produktes/ ihres Brands im Konkurrenzumfeld. Entwickeln Sie eine Methodik, wie Sie Ihrer Agentur visualisieren können, wie ihr Produkt / ihr Brand im Moment im Markt wahrgenommen wird und wie sie zukünftig wahrgenommen werden soll. Damit eröffnen Sie Ihrer Agentur eine Zielrichtung für die folgende Kreativarbeit und sich selbst eine klare und auch in der Rückschau überprüfbare Benchmark Ihrer Anforderungen. Um Ihrer Agentur auch bei kurz- oder mittelfristigen Projekten einen leitenden Kompass mit auf den Weg zu geben, sollten Sie auch längerfristige Betrachtungen, wie den dauerhaften Profit für die Zielgruppe (Brand Value Proposition) sowie das Markenbild und die Vision für die Zukunft (Brand Identity) kommunizieren. Auch diese Werte dienen zur Absicherung der Einhaltung Ihrer langfristigen Strategie.

Als Essenz des Briefings sollte die Agentur folgende Kernpunkte mit in den Kreativprozess nehmen:

a) Positionierung / Strategie

b) Benefit: Der faktische oder emotionale Nutzen/Versprechen

c) Reason why: Der Grund für den Kauf/ die Entscheidung

d) Die gewünschte Emotionalität: emotionale Aufladung

e) Tonalität: atmosphärische Verpackung

f) Dont´s und Must´s

Auf ins Detail:

Denken Sie bitte bei der Ausarbeitung des Briefings daran, dass jede Information zum Produkt / zur Dienstleistung wie Marktforschungsergebnisse, Konkurrenzanalysen, Auswertungen vergangener Maßnahmen etc. den entscheidenden kreativen Ansatz für die Agentur geben kann. Geben Sie also lieber zu viele Informationen als zu wenige zu den Themen Produktnutzen, Produktwirkung und zur Produkthistorie. Auch alle anderen Faktoren, wie die Marketing Planung, die Preispolitik und die Vertriebspolitik müssen in der Agenturarbeit berücksichtigt werden und spielen demnach im Briefing eine wichtige Rolle.

Konkrete Aufgabenstellung

Mit dem Ziel im Visier trifft es sich leichter. Stellen Sie der Agentur möglichst konkrete Aufgaben mit einem klar definierten Budget und verlangen Sie z.B. die Umsetzung von Pflichtelementen in vorab bestimmten Medien. Das sichert Ihnen vor allem bei Pitch-Präsentationen die unmittelbare Vergleichbarkeit der Agenturarbeiten. Auch der Projektplan, der Workflow und vor allem das Timing sollten im Vorfeld möglichst exakt definiert werden. Im Spannungsdreieck Timing, Budget, Qualität, ist es oft die Zeit oder vielmehr die fehlende Zeit, die dann hinterher Kompromisse zu Lasten der Qualität oder des Budgets erforderlich macht.

Allerdings sollten Sie den Agenturen auch die Möglichkeit für eine Kür bieten, neues, frisches Denken zeigt abseits vom eigenen Tunnelblick oft sehr lohnenswerte Perspektiven auf.

Höher, schneller, weiter.

Definieren Sie eine klare und am besten auch messbare Zielsetzung. So entwickeln Sie für die Aufgabenstellung klar bezifferbare Messgrößen, die den Erfolg der Zusammenarbeit hinterher auch für alle Beteiligten sichtbar und in der Rückschau bewertbar machen.

Fazit

Machen Sie den Selbsttest

Verstehen Sie ihr Briefing?
Öffnet es Perspektiven?

Versuchen Sie alles für Sie Selbstverständliche zu vergessen. Verlassen Sie Ihren Insider Dunstkreis. Prüfen Sie sich!

Beim Erarbeiten des Briefings fällt schon vieles auf. Nehmen Sie sich Zeit zur reiflichen Auseinandersetzung. Stellen Sie alles in Frage. So ersparen Sie sich Enttäuschungen, der Agentur zusätzlichen Aufwand und beiden Zeit und Geld.

Schulterblick: Pro und Contra

Die Versuchung ist groß schon vor der eigentlichen Präsentation einen Blick auf die Agenturarbeit zu werfen, aber ist es das wert?

Pro: Sie übernehmen die Steuerung, beseitigen Ihre eigene Unsicherheit, Sie haben unmittelbaren Einfluss auf das Ergebnis.

Contra: Sie nehmen Einfluss auf den Kreativprozess, Sie verkürzen die Entwicklungszeit, erwarten Sie keine Überraschungen mehr, die Jungfräulichkeit geht verloren und Sie tragen die Verantwortung.

Tipp: Lieber kein Schulterblick. Wenn es sein muss, senden Sie einen Vertrauten, der Ihnen nichts verrät, aber die Unsicherheit nimmt. Ein indirekter Schulterblick quasi.

> Gastbeitrag: Ein Leitfaden für erfolgreiche Agenturbriefings! <

Stephan Grabmeier ist Queb Alumni, ehemaliger „Head of Culture Initiatives“ der Telekom und mittlerweile mit den Innovation Evangelists selbstständig. Zusammen mit der Good-School Hamburg will er am 23. Und 24. Mail 2014 20 Personaler auf HR-Safari kreuz und quer durch Berlin schicken. Wir haben mit ihm gesprochen und gefragt, was eine HR-Safari ist und warum man unbedingt dabei sein sollte!

Hallo Stephan, erzähl doch mal wer die Idee zur HR-Safari gehabt hat  und wie sie entstanden ist!

Die Idee entstand zwischen Simone Ashoff und mir. Simone ist Gründerin der Good School. Wir haben uns oft über unsere Erfahrungen zum Stand und Reifegrad von HR’lern zur Digitalisierung und Innovation unterhalten. Das Urteil dazu ist für uns beide sehr ernüchternd, daher haben wir uns entschlossen ein neues Format zu machen was der HR Zunft hilft besser zu werden.

Wie ist die Partnerschaft zwischen Good-School und Innovation Evangelists entstanden?

Wir kennen uns seit vielen Jahren, ich bin Lehrer an der Good School und habe bereits zu meinen Telekom Zeiten, Impulse für HR an der Good School zu Social Enterprise und Digital Transformation gegeben. Die Good School hat ihren Schwerpunkt in der Medien- und Agenturlandschaft. Unser beider Expertisen sind daher komplementär und somit eine wunderbare Symbiose für unsere Teilnehmer.

Good-School kommt aus Hamburg  und Innovation Evangelists aus Bonn. Warum wurde Berlin als Standort für die HR-Safari ausgewählt?

Die geographische Mitte wäre glaube ich die falsche Antwort.
Spaß beiseite, es gibt weltweit 8-10 Hot Spots für die Venture, Start-Up- und Technologie-Szene. In Europa kommst Du neben London nicht an Berlin vorbei. Daher starten wir unsere Safari in Berlin, weitere Hot Spots sind in Zukunft nicht ausgeschlossen. Unsere generellen Innovation Journeys führen wir z.B. im Mekka der Gründerszene, im Silicon Valley durch.

Wer sollte an der HR Safari teilnehmen? An wen richtet die HR-Safari sich?

Jeder HR’ler der mindestens an zwei Dingen arbeitet: a) Wer sich und die HR Funktion in die nächste Stufe der Digitalisierung zu bringen möchte und daran arbeitet neue Arbeits- und Organisationsformen umzusetzen und b) wer neue HR Services für Social Enterprise, Innovation und Digital Leadership in seinem Business liefern muss. Letztendlich also jeder HR’ler, der sein Unternehmen auf das nächste Level heben will/muss, um den Anschluss in der Unternehmensentwicklung nicht zu verpassen.

Was können die Teilnehmer der Safari lernen?

Die Teilnehmer lernen maßgeblich durch erleben. Das ist der große Unterschied zu Konferenzen oder Otto Normal Workshops. Einerseits haben wir eine bunte Mischung aus Impulsen von Vordenkern. Christoph Bornschein wird zur Digitalisierung seinen Input geben, Tobias Moorstedt zu Big Data und ich vertiefe die Transformation zum Social Enterprise.  Andererseits steigen wir immer wieder in den Bus, besuchen Unternehmen und tauchen direkt ein in die Gegebenheiten vor Ort ein. Wir sind u.a. bei Wooga, den Samwer Brüdern oder auch dem Telekom Incubator hubraum.

Im Betahaus, einem Co-Working Space, machen wir eine Tool Session für HR’ler. D.h. da steigen wir hands-on ein, wie Social Werkzeuge zu bedienen sind. An einem Nachmittag werden ausgesuchte Start Ups aus der HR Szene Innovationen pitchen, die für HR zukünftig von Bedeutung sein können. Diese werden von den Teilnehmern in einem Innovationsmarktplatz begutachtet. Es wird ein facettenreiches Potpourri. Nach zwei Tagen haben die Teilnehmer eine Menge erlebt, gelernt und auch viel Spaß gehabt.

Ein zentrales Thema der HR Safari lautet: „Das Internet macht die HR-Arbeit schwerer und gleichzeitig leichter, je nach Blickwinkel.“ Welche Blickwinkel sind damit gemeint? Kannst Du Beispiele geben, was schwerer und was leichter wird?

Jeder Paradigmenwechsel hat zwei Seiten. In erster Linie wird es für die meisten schwerer alte Gewohnheiten zu verlassen, in neue Arbeitsformen einzutauchen, neue Muster anzunehmen und mit tradiertem abzuschließen. Wenn Du den Blickwinkel der Treiber und Evangelisten einnimmst ist permanente digitale Veränderung normal und Veränderung die Droge der Evolution. Bei den meisten Menschen sind die intrinsischen „Veränderungsgene“ nicht so stark ausgeprägt. Das ist der andere Blickwinkel. Beide möchten wir zusammen bringen, beide Seiten sollen sich befruchten.

Ein weiterer Programmpunkt ist der Blick hinter die Kulissen von HR in der Gaming Branche. Warum ist die Gaming Branche Vorbild für andere Unternehmen und was können Unternehmen von der Branche lernen?

Die Gaming Branche ist nur ein Beispiel, wir sehen uns auch weitere Organisationsformen von Start Ups bzw. jungen Technologieunternehmen an. Ebenso lernen wir wie ein DAX 30 Konzern mit seinem Incubator jungen Unternehmen hilft erwachsen zu werden. Lernen können die tradierten Organisationen von den frischen Ideen und neuen Unternehmensstrukturen dieser Unternehmen. Das ist nicht nur die Gaming Branche, aber in dieser Safari ist sie ein kleiner Baustein.

Ein Arbeitsschwerpunkt der Innovation Evangelists ist die Transformation von Unternehmen hin zum Enterprise 2.0. Welche Schnittstellen gibt es zwischen HR und der Transformation zum Enterprise 2.0? Was kommt hier zukünftig auf die Personaler zu?

Hier sprichst Du mein Kernthema an. Die Bilanz der letzten Jahre dazu ist für HR sehr traurig. Neben meiner persönlichen Erfahrung aus der weltweiten Social Enterprise Szene, wo HR quasi kaum auftaucht, zeigen uns immer wieder Studien wie rückläufig HR ist. Eine Metaanalyse aus 95 Studien der letzten 5 Jahren zeigt, wie stark der Reifegrad von Social Media in der eigenen Funktion ist und wie stark die Treiberrolle im Unternehmen ist. Fast alle Funktionen z.B. Marketing, IT oder Communications haben sehr große Sprünge gemacht. Die einzige Funktion, die auf sehr niedrigem Ausgangsniveau stagniert, ist HR.

Das darf nicht sein. Bei Social Enterprise sprechen wir über das entwickeln und etablieren neuer Arbeits- und Organisationsformen – eine originäre HR Aufgabe. Es wird Zeit, dass HR aufwacht und Kompetenzen aufbaut. Ansonsten wird HR auch in diesem Feld weiter an Boden verlieren.

HR-Bereiche wie das Personalmarketing oder Employer Branding beschäftigen sich (in etlichen Unternehmen) schon eine ganze Weile mit den Möglichkeiten der digitalen Welt. Wo seht ihr hier die größten Herausforderungen für die kommende Zeit und wie kann die HR-Safari Personaler bei diesem Prozess unterstützen?

Das ist richtig. Personalmarketing, Employer Branding und Social Recruiting sind schon lange am Zahn der Zeit – mittendrin statt nur dabei. Diese Expertise und positive Erfahrung müsste jedoch noch viel mehr nach innen, für viele andere HR Prozesse genutzt werden. Leider denken auch diese Funktionen oft nur isoliert für sich. Allerdings funktioniert ein Social Enterprise außen nicht ohne innen und umgekehrt. Daher ist meine Bitte an alle Experten in HR, die sich bereits mit der digitalen Transformation beschäftigen, diese Impulse auch nach innen weiter zu geben und den Anstoß für ein neues Arbeiten im Unternehmen zu geben. Ich bin sicher das würde den einen oder anderen Stein mehr ins Rollen bringen.

Während der Safari erhalten die Teilnehmer so viel neue Inspiration, dass diese Impulse gut genutzt werden können um ein kleines Feuer der Innovation in den Unternehmen zu entfachen. Wir freuen uns schon sehr darauf.

Vielen Dank für das ausführliche Interview und viel Erfolg auf der Safari!

Weitere Infos und Anmeldung gibt es im PDF