HR als Mannschaftssport – Ein Gastbeitrag von Mara Colditz

03. Mai 2022

Eignungsdiagnostik, HR, Recruiting

Wir freuen uns an dieser Stelle, seit längerem mal wieder, einen Gastbeitrag veröffentlichen zu dürfen. Mara Colditz nimmt uns mit auf eine kleine Reise und erklärt, was Personalauswahl und Eignungsdagnostik mit Zauberei zu tun haben und warum HR unbedingt ein Mannschaftssport ist.

Mara ist derzeit als Consultant bei der PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH tätig und betreut dort u.a. Projekte im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik und Personalarbeit für den Geschäftsbereich Strategische Verwaltungsmodernisierung.
Seit Juni 2020 ist Mara außerdem als Vorstandsmitglied bei den Recruitingrebels aktiv und verantwortet dort den Bereich Aus- und Weiterbildung. Mehr Infos über die Autorin gibt es am Ende des Beitrags.

Jetzt aber Bühne frei!

Was HR als Mannschaftssport mit Zauberei zu tun hat

„Snapes Lippen kräuselten sich zu einem hämischen Lächeln. “Tjaja – Ruhm ist eben nicht alles.” Hermines Hand übersah er. “Versuchen wir´s noch mal, Potter. Wo würdest du suchen, wenn du mir einen Bezoar beschaffen müsstest?” Hermine streckte die Hand so hoch in die Luft, wie es möglich war, ohne dass sie sich vom Stuhl erhob, doch Harry hatte nicht die geringste Ahnung, was ein Bezoar war. Er mied den Blick hinüber zu Malfoy, Crabbe und Goyle, die sich vor Lachen schüttelten. “Ich weiß es nicht, Sir.”
(Rowling, 1998, S.152)

Wo finde ich einen Bezoar? Und was um Himmels willen ist das, so ein Bezoar?
Es sind diese Fragen, mit denen der Protagonist Harry in Rowlings Zaubererwelt während seiner ersten Zaubertränkestunde konfrontiert wird. Dass dieser ungewöhnliche Stein als Gegenmittel bei verschiedenen Vergiftungen wirkt und im Magen von Ziegen zu finden ist, weiß Harry zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Der berühmte Harry Potter, bloßgestellt als unwissender Erstklässler, so Snapes Ziel, geht auf. Warum?

Hilfe seiner Kontrahenten Malfoy, Crabbe und Goyle kann Harry wohl wahr nicht erwarten. Zu groß ist deren Genugtuung in der Gunst Professor Snapes zu stehen, und – Hand aufs Herz – handelt es sich bei diesem Trio wahrlich nicht um die hellsten Köpfe. Einzelkampf statt Schwarmwissen? Nicht unbedingt.
Wen wir vergessen – und bitte verzeihen Sie deren rigorose Nicht-Beachtung durch Professor Snape – ist Hermine. Nur zu gern würde sie die Antwort hinausplatzen, detailliert könnte sie die Entstehung eines Bezoars schildern, dessen Farbe, Aussehen. Wo er zu finden ist, wie man ihn anwendet, was er bewirkt. Warum ich das erzähle?

Hebel für langfristig erfolgreiche Personalauswahl

Übertragen auf den Anwendungsbereich der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik versinnbildlicht Snapes Bezoar die Suche nach einer geeigneten Person, um eine vakante Zielposition zu besetzen. Angesichts des Fachkräftemangels, demografischen Wandels und “war for talents”, wird das Einstellen von Personen mit ausreichend Potenzial – Lernfähigkeit und Lernbereitschaft – für die kommenden Herausforderungen zum Dreh- und Angelpunkt in der Personalauswahl: Abnehmende Bewerberinnen- und Bewerberzahlen und ein zunehmend geringerer Anteil geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten hinterlassen ihre Spuren in deutschen Organisationen (Kanning, 2017).
Abwarten und Tee trinken, bieten keine Lösung, um ebendiesen Herausforderungen zu begegnen. Potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten klopfen nicht mehr zuhauf an die Türen deutscher Organisationen – ein gesamtgesellschaftliches Problem, das neben Fachkräften auch Auszubildende und klassische Arbeitskräfte betrifft (Anderson, 2017).
Wo aber lassen sich Hebel setzen, um Personalauswahl langfristig erfolgreich umzusetzen, geeignete Kandidatinnen und Kandidaten zu finden und auch zu halten?

Erfolgreiche Personalauswahl ist mehr als eine DIN

Basierend auf dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Praxis formuliert die DIN 33430 Anforderungen an die berufsbezogene Eignungsdiagnostik (DIN, 2016). Sie definiert Verfahren und deren Anwendung in Beurteilungsprozessen und bietet somit eine Orientierungshilfe in der Personalauswahl. Doch auch die DIN 33430 allein ist kein Allheilmittel für die Qualität von Auswahlprozessen (Bitkom, 2018; Hüffmeier et al., 2011). Zweifelsohne ist die fachliche Qualifikation der verantwortlichen Eignungsdiagnostikerinnen und -diagnostikern sowie Beobachterinnen und Beobachtern elementar. Doch ist zu bedenken, dass es eine Vielzahl von Faktoren sind, die eine gute Praxis in der Personalauswahl behindern oder fördern können: Dies betrifft nicht nur die häufig diskutierte Lücke zwischen Wissenschaft und Praxis (Gill, 2018), sondern ebenso den organisationalen Kontext, die Rahmenbedingungen, in denen Personalauswahl umgesetzt wird (Pfeffer & Cohen, 1984).

Lautet der Auftrag nun: “Finden Sie einen Bezoar”, stellen sich mir mitunter folgende Fragen: Für welchen Arbeitskontext benötigen wir diesen Gegenstand? Welche Verhaltensweisen und Funktionen sind erfolgskritisch? Was muss ich an ihm beobachten, um ihn als geeigneten Bezaor identifizieren zu können?
Fragen, die ich mir als verantwortliche Eignungsdiagnostikerin im Zuge einer Arbeits- und Anforderungsanalyse zu beantworten versuche (Schuler, 2014). Die ich mir aber – und möglicherweise ahnen Sie, worauf ich hinausmöchte – als Einzelperson nicht beantworten kann (Ackerschott et al., 2016): Nein, ich bin kein Fachmensch in der altindischen und persischen Medizin. Ich kann nicht aus dem Stehgreif ausmachen, dass dieser Stein als Schutz- und Heilmittel gegen Vergiftungen wirken muss. Und ich kenne auch nicht die Eignungsmerkmale, an denen ich ihn identifizieren könnte.
Was ich bereitstellen kann, sind die Rahmenbedingungen, die Struktur, um einen eignungsdiagnostischen Prozess zu konzipieren. Wissenschaftlich fundierte Verfahren empfehlen und zusammenstellen, um einen hohen Grad an Standardisierung, Reliabilität und Validität zu sichern. Den fachlichen Input hingegen benötige ich von den beruflichen Wissensträgerinnen und -trägern. Hier sitzt das Fachwissen, hier möchte und muss ich ansetzen.

HR als Mannschaftssport

Personalauswahl ist kein Solo, keine one-(wo)men-show, die ich improvisiere und mit etwas Zauberei die gewünschte Person – in unserem Beispiel den gewünschten Gegenstand – aus dem Hut zaubere. Stattdessen ist es ein Team Effort, in dem jede und jeder eine zuvor definierte Rolle und Verantwortung übernimmt (Colditz, 2022):
Die Kernkonstellation bildet die Personal- und Fachabteilung, die Zusammenarbeitsformen umsetzen, um gegenseitige Transparenz erhöhen: Warum wird die Person A abgelehnt? Wieso gelangt Person B in den engeren Kreis? Der bilaterale Austausch zwischen Personalern und Hiring Managern kann dazu beitragen zu vermeiden, dass ein Auswahlprozess an den Bedürfnissen der Fachabteilung vorbeientwickelt wird. Benötigen wir für die vakante Zielposition tatsächlich eine oder einen High Potential? Oder wäre eine solche überdurchschnittlich qualifizierte Nachwuchskraft angesichts des tatsächlichen Arbeitsinhalts vielleicht unterfordert? Ist unser Anforderungsprofil realistisch am Arbeitsmarkt zu finden? Oder schnüren wir uns ein zu starres Korsett, das uns letzten Endes an einer erfolgreichen Stellenbesetzung hindert? Nur die allerbesten, allerschnellsten, allerklügsten.

Liegengelassene Punkte aufsammeln – auch in den eigenen Reihen

Lassen Sie uns einmal schauen, wo wir mögliche gewinnbringende Punkte liegen lassen, die uns unserem Ziel – eine erfolgreiche und langfristige Stellenbesetzung – näherbringen könnten:
Liebes Team Personalentwicklung, können wir gegebenenfalls eine noch nicht vorhandene Fertigkeit mit einem Entwicklungsplan und Training bis zu einem Zeitpunkt X ausbauen? Liebes Team Talent Acquisition, könnt ihr mittels Active Sourcing und direkter Ansprache potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten unsere Suche unterstützen und schärfen? Liebes Team Talent Management, schlummert die Traumprinzessin, der Traumprinz vielleicht schon zwischen unseren Reihen? Welche internen Potenziale finden sich bereits in unserer Organisation und wie können wir sie fördern, um offene Stellen intern zu besetzen?

Um personelle Ressourcen gewinnbringend einzusetzen, empfiehlt es sich Verbindungen zwischen der Personalauswahl und berufsbezogenen Eignungsdiagnostik mit benachbarten Bereichen aufrechtzuerhalten und zu stärken (Orton & Weick, 1990). Ein möglicher Hebel liegt darin, Personalauswahl als Partnering auf Augenhöhe zu begreifen, die Dichotomie zwischen „Dein-Prozess-mein-Prozess“ und Konkurrenzdenken aufzulösen (Colditz, 2022). Und stattdessen den Blick auf die Organisation als Ganzes zu richten und das Zusammenspiel zwischen den am Personalauswahlprozess beteiligten Personen zu fokussieren. Die Sichtweise einer je anderen Abteilung zu übernehmen:
Warum pocht die Abteilung Personalauswahl gerade so vehement auf eine verbindliche und zeitnahe Rückmeldung? Wozu all die Reminder in meinem Kalender? Warum soll ich mich an diesen neu konzipierten Auswahlprozess halten, wo ich doch weiß, wen ich suche und einen Koffer voller Erfahrungen habe? Warum in Gottes Namen dauert diese Stellenbesetzung so lange? Warum nehmen wir nicht die Abkürzung? So mögen sich manche Fachabteilungen und Hiring Manager fragen. Hingegen werden sich manche Personalerinnen und Personaler wohl gelegentlich an den Kopf fassen:
Wieso muss ich den Hiring Managern zum zigsten Mal erläutern, dass wir diesen Prozess einhalten müssen? Warum ist das operative Tagesgeschäft mal wieder wichtiger? Und wie bringe ich die Einsicht her, dass Personalauswahl keine Belastung, sondern langfristige Entlastung ist?

Diese Perspektivübernahme kann erleichtern, schwelende Konflikte zwischen den beteiligten Parteien frühzeitig zu erkennen und entgegenzuwirken. Mit einer gemeinsamen Grundhaltung, dass geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Erfolg einer Organisation ausmachen, kann es gelingen, aufeinander zuzugehen, Kompromisse einzugehen und die Zusammenarbeit zwischen der Personal- und Fachabteilung zu priorisieren. Als Schlüssel gelten hier zeitnahe Rückmeldungen nach den einzelnen Auswahlschritten, gegenseitiges konstruktives Feedback und Kritikfähigkeit (Colditz, 2022). Die Entscheidung für oder gegen eine Person bedeutet keinen persönlichen Affront gegen die suchende Abteilung, Geschäftsleitung oder -führung. Stattdessen kann die Maxime einer Null-Kompromiss-Haltung eine Orientierung bieten, wenn das Ergebnis eines regelgeleiteten Auswahlprozesses die Eignung einer Person nicht bestätigen kann: Im Zweifel gegen eine Kandidatin oder einen Kandidaten entscheiden (Kanning, 2015).

Vorbilder und Motivatoren für eine erfolgreiche Personalauswahl

Zurück zu unserem Eingangsbeispiel und unserer Suche nach dem Bezoar – jede Mitspielerin, jeder Mitspieler kann einen wertvollen Beitrag liefern und sollte miteinbezogen werden:
Es ist Hermines theoretisches Wissen, das uns die Merkmale eines Bezoars aufzeigt und uns Orientierung bietet, wo, wann und warum wir danach suchen. Harrys Mut und Entschlossenheit, uns auf die Suche zu begeben und die Expedition anzutreten. Anfängliche Rückschläge oder auch erforderliche Verfeinerungen bei der Suche vorzunehmen – sinnbildlich für die iterativen Arbeitsprozesse in der Personalauswahl, etwa bei der Arbeits- und Anforderungsanalyse (Blickle, 2019). Rons Unvoreingenommenheit und Überzeugung, dass seine beiden Freunde, ihm den richtigen Weg weisen und aus jeder noch so heiklen Situation einen Ausweg finden. Und ja, auch Snape leistet einen gewissen Beitrag: Als mahnende, manchmal kritische Stimme, die den eigenen Ansatz regelmäßig hinterfragt und dessen Verbesserung vorantreibt.
Malfoy, Crabbe und Goyle? – werden Sie sich vermutlich fragen. Nun … vielleicht bieten sie uns ein gutes Beispiel, wie wir nicht vorgehen und arbeiten möchten. Und als Motivatoren, es für uns selbst, in unserem eigenen Kreis besser zu machen.
Gleich die gesamte Personalauswahl zu verbessern, wäre ein sehr ehrwürdiges, doch kaum leistbares Ziel. Lassen Sie uns hingegen in unserem eigenen Handlungsspielraum beginnen, in unserem beruflichen Gebiet: Mit der Überzeugung berufsbezogene Eignungsdiagnostik als Team Effort umzusetzen und zu vertreten.

Literatur

Ackerschott, H., Gantner, N., & Schmitt, G. (2016). Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430 (1. Ausgabe). Beuth.

Anderson, N. (2017). Das Verhältnis zwischen Praxis und Forschung in der Personalauswahl: Weiß die linke Hand, was die rechte tut? In D. Krause (Hrsg.), Personalauswahl. Die wichtigsten diagnostischen diagnostischen Verfahren für das Human Resource Management (S.1–30). Springer Gabler.

Bitkom Research (2018). Woran scheitern Einstellungen? Berlin: Bitkom Research GmbH.

Blickle, G. (2019). Anforderungsanalyse. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 235–250). Springer.

Colditz, M. (2020). Denn sie wissen, was sie tun: Eine Analyse der Qualifikationsanforderungen an verantwortliche Eignungsdiagnostiker nach DIN 33430 (Bachelorarbeit, Interkulturelle Wirtschaftspsychologie). Unveröffentlicht.

DIN (2016). DIN 33430: Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Beuth.

Gill, C. (2018). Don’t know, don’t care: An exploration of evidence based knowledge and practice in human resource management. Human Resource Management Review, 28(2), 103–115. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.06.001

Hüffmeier, J., Krumm, S., & Hertel, G. (2011). The Practitioner-Researcher Divide in Psychological Negotiation Research: Current State and Future Perspective. Negotiation and Conflict Management Research, 4(2), 145–168. https://doi.org/10.1111/j.1750-4716.2011.00077.x

Kanning, U. P. (2015). Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Springer.

Kanning, U. P. (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung – Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Springer.

Krause, D. E. (Hrsg.). (2017). Personalauswahl: Die wichtigsten diagnostischen Verfahren für das Human Resources Management. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-14567-5

Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2019). Arbeits- und Organisationspsychologie (4. Auflage). Springer.

Orton, J. D., & Weick, K. E. (1990). Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. Academy of Management Review, 15(2), 203-223. https://psycnet.apa.org/doi/10.2307/258154

Pfeffer, J., & Cohen, Y. (1984). Determinants of internal labor markets in organizations. Administrative Science Quarterly,29(4), 550–572. https://doi.org/10.2307/2392939

Rowling, J. K. (1998). Harry Potter und der Stein der Weisen. Carlsen.

Schuler, H. (2014). Psychologische Personalauswahl: Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung (4. Ausgabe). Schriftenreihe Wirtschaftspsychologie. Hogrefe.

Über die Autorin

Veröffentlichungen Nur Mit Ausdrücklicher Genehmigung

Mara Colditz ist derzeit als Consultant bei der PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH tätig und betreut dort u.a. Projekte im Bereich berufsbezogene Eignungsdiagnostik und Personalarbeit für den Geschäftsbereich Strategische Verwaltungsmodernisierung. Zuvor schloss sie ihr Masterstudium Intercultural Business Psychology mit dem Schwerpunkt Work and Organizational Psychology an der Hochschule Hamm-Lippstadt (HSHL) ab. Der vorliegende Beitrag nimmt Bezug auf ihre Masterarbeit, in dem sie sich intensiv mit der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik nach DIN 33430 und der Praxis der Personalauswahl in deutschen Organisationen auseinandersetzte.

Seit Juni 2020 ist Mara als Vorstandsmitglied bei den Recruitingrebels aktiv und verantwortet dort den Bereich Aus- und Weiterbildung. Gemeinsam mit Bärbel Schwertfeger von der Wirtschaftspsychologie Heute hat sie eine Kolumne der Recruitingrebels initiiert, in der monatlich Mitrebellinnen und -rebellen zu Wort kommen.

Von November 2017 bis März 2022 war Mara Stipendiatin in der Begabtenförderung der Friedrich-Ebert-Stiftung e.V. Zwischen 2016 und 2020 engagierte sie sich als Jugendleiterin internationaler Begegnungsprogramme beim Volksbund Deutsche Kriegsgräberfürsorge e.V.